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Topology - Warum ?

ajv

Richtiges Management beginnt mit topologischer Dominanz und der intendierten Steuerung kausaler Parität.

Wie dies anhand von META-Strukturen gelingen kann, zeigt der folgende Beitrag.



Mein ehemaliger Kollege und CFO bei Dräger Spanien hat betriebliche Probleme gerne mit sog. „Pop-Up-Fenstern“ im Internet verglichen; kaum schließt man eines, kann man bereits darauf wetten, dass sich das Nächste ziemlich bald öffnet.

Einigen dürfte solch Analogie vielleicht bekannt vorkommen, denn fast alle Unternehmen teilen ähnliche Beobachtungen, dass nach einem geglückten „Mauersprung“ der Lauf auf die nächste „Wand“ stattfindet.

Es ergibt sich eine Art von „Rattenschwanz“ an Symptomen, der viele Betriebe in ein krankhaft chronisch anmutendes „Hamsterrad“ konditioniert, aus welchem „Befreiung“ unmöglich erscheint und zugleich einen intrinsischen Masochismus - die Lust am „Schnüffeln“ eines andauernden Leides - potenziert.

Mich erinnern solch betriebliche „Pattex-Fäkalien“ stets an den Begriff „Montagsauto“ oder „Montagsstück“, der wohl jedem geläufig sein dürfte.

Meist assoziiert man damit industriell gefertigte Erzeugnisse, die zu Beginn einer Woche erstellt werden und nicht erkennbar zusammenhängende Defizite in deren Gebrauch aufweisen.

Der Ausdruck beschreibt Güter mit extrem hoher Fehleranfälligkeit, die ihren späteren Nutzern erhebliche Schwierigkeiten bereiten, wobei sich die Mängel nicht durch nachfolgende Interventionen beheben lassen.

Im normalen Sprachgebrauch wird dann oft der sog. „Wurm“ erwähnt, der drin ist - im System - und sich auch - ganz egal was man tut - nicht mehr entfernen lässt.

Das „Montagsauto“ ist ein sehr treffliches Beispiel für „unerkannte Zusammenhänge“ systemischer Natur, wenn Problemfelder - obgleich vielfältiger Eingriffe der Nachjustierung - keinesfalls entschwinden, sich manchmal sogar verstärken oder in unmittelbare „Nachbarschaften“ transferieren.

Die meisten „Künstler“ der Materie würden nun von einem komplexen Phänomen der Unübersichtlichkeit sprechen, für welches ein „Trial & Error“-Verfahren zu befürworten wäre, weil dies die einzig machbare Gangart im Umgang mit solch „nicht-trivialen“ Verhältnismäßigkeiten sei.

Es kann zwar sein, dass dieser „Expertenrat“ Lösungen des Dilemmas zu offerieren vermag, dennoch bindet er unverhältnismäßige Ressourcen und einen erheblichen Aufwand an Zeit, wobei Letztere oft einer bedeutsamen Befristung unterliegt.

Die berechtigte Frage dürfte sein, welche Pfade es gibt, sich aus diesem „Hamsterrad“ zu befreien, zumal die „masochistische Lust am Leid“ eine selektive Blindheit der Beteiligten fördert, die zu einem chronischen Autismus der betrieblichen Struktur führen kann.

Die Antwort impliziert einen Perspektivenwechsel auf META-Ebenen und lautet TOPOLOGY. Warum?

Weil alle Ereignisse und deren (positive/negative) Auswirkung, immer das Produkt vielfach verflochtener Ursachen sind. Ein reduktionistischer Ansatz „vergilbt“ quasi, da der OUTPUT stets ein emergentes Waisenkind vieler Väter ist, was auch als kausale Parität bezeichnet wird.

Kausale Parität ist ein potenter Treiber multipler Einflüsse auf bestimmte Ereignisse und - paradoxerweise - zugleich die widerspenstige Mutter aller Schwierigkeiten in systemisch geprägten Strukturen, die sich allen Teilbereichs- oder Subsystemoptimierungen elegant entziehen kann.

Konsequenterweise kann „Der Widerspenstigen Zähmung“ nicht durch spezifische Eingriffe im System erfolgen, da dies ein Primat komplementärer Beziehungen am System selbst ist.

Es geht um die Erkenntnis an den integralen Zusammenhängen und deren Bestimmung oder Nähe an Abhängigkeiten. Beispiel gefällig?

Was oder wer ist verantwortlich, wenn man beim Autofahren von einem Baum „erschlagen“ wird? Auto, Fahrer, Baum, Straße, Wetter, etc.?

Bei einer Simulation oder Vorhersage würde man wohl grandios scheitern, da es zu viele unterschiedliche Einflüsse (Variablen) geben kann, außer man kennt die Zusammenhänge und relevanten Abhängigkeiten.

In der Natur sind die Einschätzungen zu solch „interaktiven Dependenzen“ sicherlich schwierig darstellbar, in Unternehmen dagegen nicht, währenddessen sich die META-Ebenen eines betrieblichen Nervensystems problemlos mit einer egozentrischen Small-Data-Erhebung erschließen, plotten und analysieren lassen.

Ein kurzer Einblick in ein laufendes „ajv-Projekt“ soll die Perspektiven verdeutlichen, welche Art an Erkenntnissen gewonnen werden und welche Grundlagen eine solche Diagnose - für spätere Modellierungen - liefern kann.

raw data

raw data network

Das anfängliche Ergebnis der Erhebung ist zunächst ein relativ unübersichtliches Geflecht, wie es aus der oben gezeigten Bebilderung hervorgeht.

Solche „Meshes“ werden zu Beginn der Analyse auf die kürzesten Wege von A nach Z untersucht, um die Autobahnen, Einbahnstraßen oder Sackgassen im Gebilde zu identifizieren, wobei sich auch die bereits existenten Vernetzungen und Überlagerungen zwischen den unterschiedlichen Abteilungen offenbaren.

Centralities

highways & hubs

Anhand der unterschiedlichen Größen an Knoten erkennt man beispielsweise die Katalysatoren an Information, die für eine adäquate Koordination von Handlungen unerlässlich sind.

Sollten diese „Gatekeeper“ in bestimmten Bereichen des Unternehmens nicht vorhanden sein, drohen erhebliche oder eklatante Abstimmungsprobleme und Dysfunktionen, falls ein solches Gebilde unter den Einfluss von Stress geraten sollte.

prestige

prestige & knowledge

Ein weiterer Punkt von Wesentlichkeit der Diagnose ist die Visualisierung von Wissen, dort wo das elementare Gedächtnis einer Unternehmung angesiedelt ist.

Diese Herrschaften repräsentieren die Neuronen des Geflechts mit der Fähigkeit zur Erinnerung und sind eine Reminiszenz der Kultur.

Sollte man diese Mitarbeiter beispielsweise gegen sich aufbringen, dann droht eine potenzielle Verweigerung der Gefolgschaft, eine Art von „Ancelotti-Syndrom“.

Last but not least lassen sich die direkten und tiefen Abhängigkeiten (sog. DeePendencies) im Geflecht sehr anschaulich darstellen.

Diese Mikrobetrachtung öffnet den Blick auf die komplementären Zusammenhänge, nämlich dorthin, wo die tatsächliche Verantwortlichkeit der taktischen Abläufe in Unternehmen beheimatet ist.

deependencies

deependencies & responsability

Für viele Unternehmer wird ein solches Bildnis spätestens dann zum persönlichen „Heureka-Erlebnis“, wenn die Diagnose, den oft minimalen Einfluss von Managementpositionen in der Struktur von Betrieben offenbart.

Zurück zu unserem bereits vorher erwähnten „Auto/Baum“-Beispiel. Würde man die „DeePendencies“ auf ein solche Weise darstellen, so wäre man zweifelsohne in der Lage, die kausale Parität möglicher Ereignisse komplett zu entblößen.

Die Methode eröffnet eine qualitative Form des „Downsizings“ an Komplexität, weshalb sie übrigens auch dazu dienen könnte, dem „verhexten“ Geheimnis der sog. „Montagsautos“ auf die Spur zu kommen.

Mit der Hilfe eines derartigen „Stresstests“ auf der META-Struktur-Ebene und dem daraus hervorgehenden „Viability-Index“ (die Bemessung zur Fähigkeit einer taktischen Selbsterhaltung) wird diejenige Information sichtbar, die für eine moderne Unternehmensführung unabdingbar sein dürfte.

Die IST-Diagnose liefert essentielle Daten über das WARUM des „Hamsterrads“ in ihrem Unternehmen und zugleich die Grundlage, falls man eine entsprechende „META-Neu-Modellierung“ zur Trimmung des ganzheitlichen Geflechts ins Auge fassen sollte.

Der Vorteil einer Neu-Modellierung an Beziehungen liegt auf der Hand, weil er lediglich einen verschwindenden Aufwand an Ressourcen und Zeit in Anspruch nimmt.

Es handelt sich dabei um keine gängige Reorganisation, zumal sich der Ansatz nur auf die META-Ebene der Kommunikationsstränge bezieht!!

Weder werden Abteilungen aufgelöst, noch einem „Merging“ unterzogen, oder anderweitig verändert, weshalb die Funktionalität der vorhandenen Struktur stets komplett und „Fail-Safe“ erhalten bleibt.

Das „kommunikative ReDesign“ besitzt zudem „Fallback-Qualitäten“ in vorherige, bereits bestehende Muster, weshalb die Methode auch keinerlei Risiko impliziert.

Die META-Pfade einer „integralen Kybernetik“ sind ihr persönlicher Reisepass aus dem Dilemma der täglich beobachtbaren Dysfunktionen.

Der Ansatz repräsentiert eine intendierte Kontrolle „komplementärer Vernetzung“, die zur Ertüchtigung einer taktischen Selbstständigkeit von Anpassungsfähigkeit dient, wobei eine Hebelwirkung zur „Stärkung“ oder „Schwächung“ taktischer Vielfalt im Umgang mit Unwägbarkeiten (Komplexität) zum Einsatz kommt.

TOPOLOGY ist eine topologische Soziometrie, die wertvolle „Landkarten der Interaktion“ ihres Betriebes liefert, falls sie vorhandene Schnittstellen auf eine Beschleunigung interner Grunddaten (Agility) trimmen wollen, oder gar kulturelle Veränderungen in ihrem Unternehmen beabsichtigen.

TOPOLOGY unterstützt ein integrales Management der taktischen Selbständigkeit von sozialen Strukturen und liefert ganzheitliche Problemlösungen, die aufgrund von reduktionistisch geführten Ableitungen der Teilbereichsoptimierungen entstehen.

Sagen sie NEIN zum "Hamsterrad" !!

Herzlichst, Anton Seidl



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