Die gemeine Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen wird durch die Geschwindigkeit der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft in zunehmender Weise kompromittiert.

Anpassungsfähigkeit ist das „Zauberwort“ von Organisationen. Die mangelnde Agilität und Flexibilität einiger Betriebe steht im Zusammenhang mit traditionell geprägten Formen der Unternehmensführung. Die Zeit ist reif für die Entwicklung neuer Perspektiven.

Die Suche nach einem allgemeingültigen Ansatz von Management ist aktueller denn je. Kann es einen Föderalismus in Unternehmen geben? Teil IV von IV

So Mancher wird sich nun an die Phrase „Unus pro omnibus, omnes pro uno“ aus einem Roman „Die drei Musketiere“ von Alexandre Dumas erinnern.

Aber durch eine Überlagerung soll genau jene Form von Abhängigkeit erzeugt werden. Sie ist ein Mittel zum Zweck, das Strukturen zur Selbstorganisation auf einer wohlgemerkt taktischen Ebene befähigen kann.

Die potenzielle Selbstreferenz des Nutzens führt zu einem Überlagerungszustand der Sinnhaftigkeit des Tuns.

Auf diese Weise wird den taktischen Aktivitäten eine indirekte Vernetzung in der Breite ermöglicht, weshalb auf eine direkte Tiefe linearer Kommandostrukturen verzichtet werden kann.

Der Vorteil dürfte offensichtlich sein, denn einerseits verhilft die Breite der Struktur zu einer relativ kurzen Entscheidungsfindung von Agilität und andererseits erfolgen Koordination und Optimierung der Ressourcen auf dem Niveau der taktischen Aktivitäten.

Zwar können sich durch eine taktische Polyzentralität nun auch Redundanzen im System ergeben, aber zugleich befähigt die Vernetzung zu einer kollektiven Selbstkontrolle der Aktivitäten, was den Weg für eine operative Beteiligung aller Akteure der Organisation ebnet.

Gerade die Einbindung des administrativen Personals in die Operative kann attraktiv sein, wenn man sich mit dem „Auswuchs“ bürokratischer „Wasserköpfe“ beschäftigen muss.

Netzwerke setzen auf Polyzentralität

Vernetzte Strukturen können durchaus attraktiv sein. Allerdings handelt es sich bei Netzwerken um keine „eierlegenden Wollmilchsäue“, die ohne die Zuhilfenahme von Anordnungen und Hierarchien funktionieren.

Was denn nun? Anscheinend steht diese Aussage nun im Widerspruch gegenüber der vorhin beschriebenen These, dass auf eine „Tiefe“ von Linearität verzichtet werden kann?

Tatsächlich bedeutet die proaktive Breite einer Vernetzung nur eine Askese, aber keine Demission von Führung!

Die oft vernommene Behauptung in diversen Publikationen, dass Organisationen ganz von selbst, ohne „Chefs“ und hierarchische „Hackordnung“ operieren können, darf man getrost als Fabel oder Märchen erachten.

Selbst die Natur benötigt für eine Ingangsetzung von Prozessen strategische Vorgaben und Instanzen, die eine optimierende Koordination der Ressourcen orchestrieren.

Hierarchielose Strukturen weisen sogar erhebliche Anpassungsschwierigkeiten auf, denn ohne das Vorhandensein von Instanzen, lassen sich z.B. chaotische Umstände oder Pattsituationen nur unter erheblichen Zeitverlusten entschärfen.

Objektiv betrachtet könnte man fürwahr annehmen, dass es eine natürliche Berechtigung für Über- und Unterordnungen gibt, allerdings werden diese Differenzen innerhalb von Netzwerken komplett anders, als in den Linearstrukturen, gehandhabt.

Die Breite ist deshalb auch keine Absage an Rangfolgen, aber in Netzen ergibt sich die Relevanz einer Position aus der Übernahme spezifischer Rollen, welche für eine Funktionalität unentbehrlich sind.

Da die Funktionalität derartiger Gebilde Gleichgewichtszustände impliziert, müssen die Rollen einen Bezug zur Koordination von Ressourcen aufweisen.

In Netzwerken ergibt sich dieser Zusammenhang bereits durch deren Architektur, da sich der Aufbau meist durch eine Anzahl kleinerer Gruppen oder Teams darstellt.

Das Splitting des Systems in kleine Gruppen ist eine gewollte Divisionalisierung, da sie eine effiziente Arbeitsteilung und eine rasche Allokation von Mitteln im Netzwerk ermöglicht.

Der kollektive Kontext einer Koordination im System ergibt sich aus der Zusammenarbeit rollierender Gremien, die sich aus „Repräsentanten“ der Gruppen konstituieren.

Dabei handelt es sich um „auserwählte“ Delegierte der Gruppen, zu deren Aufgaben die situative Koordination der Teams selbst und die Vertretung der Mittelinteressen in den Gremien gehören.

Sinn und Zweck der Gremien ist es, für eine taktische Zuweisung der strategisch bewilligten Ressourcen zu sorgen, wobei alle Entscheidungen unter dem Vorbehalt einer kollektiven Sinnhaftigkeit stehen.

Ohne Zweifel bekleiden diese Repräsentanten eine Form von Hierarchie in den Netzen. Im Gegensatz zu linearen Strukturen ergeht die Funktion keiner „Top-Down“-Anweisung oder „Klüngelei“, sondern einem meritokratischen Prinzip.

In Abhängigkeit der situativen Umstände wird der jeweils „best man for the job“ durch die Gruppe zu deren Vertreter auf Zeit bestimmt.

Damit ähnelt das Prozedere dem der archaischen Stämme aus der frühen Menschheitsgeschichte.

Die hauptsächlichen Aufgaben dieser Hierarchien bestehen dabei keineswegs aus Anweisungen und Kontrollen, sondern in der internen oder „externen“ Koordination und Optimierung der kollektiven Ressourcen.

Nichtsdestotrotz kann eine Positionsautorität dieser Rollen auch bei Pattsituationen von Entscheidungen behilflich sein, wobei es sich aber vornehmlich um die Einflussnahme eines Mentors handelt.

Man geht davon aus, dass auf dezidierte Anweisungen und Kontrollen verzichtet werden kann, weil das Verhalten und die Handlungen der Akteure in den Netzen bereits durch eine initiale Bindung an das System prädeterminiert werden.

Bei dieser Primärbindung handelt es sich um Vorgaben, Regeln oder Defaults strategischer Natur, welche die generelle Ausrichtung eines Verbundes definieren und den Habitus der Tätigkeiten beschreiben.

Netzwerke konstituieren sich also immer durch mindestens zwei Hierarchieebenen, aus denen sich Strategie und Taktik ergeben.

Die strategischen Vorgaben sind eine allgemeine Festlegung über die gemeinsamen Ziele und die Verwendung der im System befindlichen Mittel. Dabei sorgen die Regeln für eine Bindung an das Kollektiv und präzisieren die Aktivitäten der Akteure in globaler Form.

Die Vorteilhaftigkeit der Vorgehensweise besteht in einer Führung durch Ressourcen, anstatt auf die Steuerung und Kontrolle der im System befindlichen Elemente zu setzen.

Die Orchestrierung auf der Basis relativer Ziele und der Zuweisung von Mitteln, kann zu Freiräumen der taktischen Optionen von Organisationen führen.

Freiräume bedeuten, dass die Verantwortung für Umsetzung und Kontrolle der Vorgaben auf der operativen Ebene verortet wird, wobei der Kontext einer Koordination zugewiesener Mittel durch taktische Gremien gesteuert wird.

Die Entscheidungen der Gremien über eine Mittelverwendung können mit zusätzlichen Subregeln einhergehen oder diese, falls bereits vorhanden, auch beschränken.

Jede Form von Koordination besitzt daher Auswirkungen auf die Anzahl der Vernetzungsbeziehungen der Akteure und definiert die Bindung aller Beteiligten zueinander.

Die Vernetzungsgrade sind ein essenzieller Indikator von Vielfalt etwaiger Anpassungsfähigkeiten.

Generell gilt, dass eine Zunahme / (Abnahme) an Sub-Regeln die Vernetzung belastet / (begünstigt) und die Varietät im Gebilde vermindert / (erhöht).

Die Aufgabe der Führung besteht demnach in der Findung einer adäquaten Mischung zwischen Generalisierung oder Spezialisierung der Organisation.

Anders ausgedrückt: Durch die strategische Zuweisung und eine taktische Verwendung von Mitteln wird über die Art der Vernetzung in Gebilden befunden, d.h. ob die Wirkung dieser „Small World Networks“ oder Gruppen in einer exponentiellen Entfaltung oder Auflösung von Vielfalt besteht.

Aufgrund dieser Feststellung könnte man diese Steuerung von Vielfalt auch als einen Ansatz des „Managements e^X“, gemäß der Exponentialfunktion natürlicher Wachstums- und Zerfallsraten, bezeichnen, da keine Form von Linearität zum Einsatz kommt.

Wie steuert man ein Unternehmen ohne Linearität?

Es dürfte nachvollziehbar sein, dass sich mit der Form der Gebilde auch die Anforderungen der Führung solcher Konstrukte verändern.

Die indirekte Leitung von Netzen wird ohne eine direkte Einflussnahme auf der taktisch-operativen Ebene vollzogen, d.h. traditionell geprägte Manager müssen sich von den Gedanken eines „Hands-On“ loslösen.

Es wird eine Akzeptanz benötigt, dass die Mehrzahl der taktischen Entscheidungen durch die Operative selbst und deren Gremien bewältigt wird, sodass die Agilität der Organisation einer enormen Beschleunigung unterliegt.

Diese Art der Führung bedeutet allerdings nicht, dass die generelle Managementaufgabe weniger anspruchsvoll ist.

Eigner oder Manager verwandeln sich zu Schöpfern und Bewahrern einer Legislative mit diversen Vetorechten und sorgen für eine umfassende Transparenz der Information in der Struktur.

Eine auf die Prozesse gerichtete Einflussnahme erfolgt lediglich in der Form eines „Elder Statesman“, wobei Manager als Ratgeber oder Mentoren fungieren.

Da die Vorgaben oder Regeln eine Art von DNA der Struktur repräsentieren, muss der Gestaltung und Ausarbeitung höchste Aufmerksamkeit gewidmet werden.

In Bezug auf eine adäquate Funktionalität sollten die Defaults den Vorgaben von einfachen Spielregeln entsprechen, d.h. präzise Eindeutigkeit und leicht memorable Knappheit aufweisen.

Regeln sind die DNA von Systemen

Zum Inhalt dieser Anordnungen gehören Sinn und Bedeutung, relativ gehaltene Ziele zum Zweck des kollektiven Unterfangens und die Vergabe der zu erfüllender Rollen im System.

Es kann auch möglich sein, dass die Regeln eine gewollte Zusammensetzung der Gruppen von Generalisten & Spezialisten definieren und antizipative Vernetzungsbeziehungen enthalten, um die Anpassungsprozesse bereits im Vorfeld der Aktivitäten zu beschleunigen.

„Forward Engineering“ bedeutet die Determination der Voraussetzungen für den Eintritt relativer Ergebnisse, weshalb die Gestaltung der „Spielregeln“ oder Leitbildern eine herausragende Bedeutung besitzt.

Andernfalls kann eine schlechte Verfassung auch der Auslöser taktischer Dysfunktionen sein, welche die Nachhaltigkeit der Gebilde erheblich gefährden.

Da die Selbstreferenz eines Nutzens der Treiber aller taktisch operativen Handlungen ist, sollten die Bedürfnisse der Akteure in bereits bestehenden Strukturen für die Gestaltung der Defaults bekannt sein.

Anordnungen, die beispielsweise den „Nerv“ einer kritischen Masse der Beteiligten missachten, sind sinnlos.

Konsequenterweise erarbeitet man die Regeln in Kenntnis der vorhandenen Bedürfnisse der Akteure, oder betreibt eine Selektion der Beteiligten anhand bestehender Vorgaben, analog zur Kaderplanung bei Fußballmannschaften im professionellen Bereich.

Ein anderes Vorgehen dürfte kaum erfolgreich sein, falls Netzwerkstrukturen das Ziel der Überlegungen sind.

Die Selbstreferenz des Nutzens dieser Strukturen impliziert zugleich eine Absage an die individuellen Bonifikationen der Beteiligten. Am besten vergisst man die Ausgestaltung der "Balanced Score Cards", da es in Netzen nur die Form kollektiver Belohnungen geben kann. Auch hier hilft eine Analogie zum Fußball, denn Siegprämien betreffen immer die gesamte Mannschaft.

Selbstverständlich ist die Etablierung von Netzen mit Arbeit und die Überführung vormals linearer Strukturen kann anfangs mit Schwierigkeiten verbunden sein.

Trotzdem lohnt sich die „Replionik“, denn funktionierende Netzwerke sind wesentlich agiler und auch wettbewerbsfähiger, als deren rigiden Geschwister linearer Natur.

Netze operieren am Puls der internen und externen Schnittstellen von Organisationen, was einen enormen Zugewinn an Agilität bedeutet.

Die Befähigung zu der unmittelbaren und exponentiellen Freisetzung von Vielfalt fördert Innovationen, die einer Wettbewerbs- und Widerstandsfähigkeit von Nachhaltigkeit dienen. Last but not least, sind diese Gebilde auch weniger kostenintensiv, weil alle Akteure der Organisation - ohne Ausnahme - operativ vereinnahmt werden.

Tatsächlich können diese Strukturen überall und in jeglichen Formen von Organisationen zum Einsatz kommen, was dem Ansatz eines „Managements e^X“ eine universelle Anwendbarkeit begibt.

Etwaige Bedenken, dass dieses Modell diverse Formen von Anarchie oder Sozialismus fördert, kann man durchaus als Blödsinn qualifizieren.

Einerseits basieren die Aktivitäten der Akteure auf eindeutigen Regeln der Vorgaben, andererseits unterstützt die Selbstreferenz von Nutzen eine sehr individuelle Motivation der Beteiligten, was den Anschluss an derartige Gebilde und die Ausübung der Handlungen betrifft.

Die berechtigte Frage zum Schluss dürfte nun sein, woher man dies denn alles weiß und ob es sich denn nicht nur um theoretische Hypothesen handelt?

Man kann darüber referieren, weil es bereits eine breite Anzahl internationaler Unternehmen gibt, die föderalistische Strukturen nutzen. Manche Betriebe operieren mit diesem Prinzip seit mehreren Dekaden, wobei Branchen, Umsatzhöhen und Mitarbeiterzahlen keine Rolle spielen.

Dabei ist es nebensächlich und unbedeutend, ob die Organisationen im Dienstleistungs-, Handels- oder Produktionssektor angesiedelt sind.

Gesellschaften wie „W.L. Gore“, „AES“, „Morning Star“, „Svenska Handelsbanken“, „Southwest Airlines“ oder „Semco“ sind ein pragmatischer Beweis für Anwendbarkeit und Funktionalität natürlicher Strukturen in modernen Unternehmen.

Die einzige Gemeinsamkeit dieser Betriebe lässt sich auf ein föderalistisches Führungsverständnis reduzieren, welches die Entfaltung der Menschen, als wichtigste Ressource, fordert und fördert.

Die Beweggründe der Föderalismen beruhen dabei sicherlich nicht auf systemtheoretischen Erkenntnissen. Ein gesunder Menschenverstand war die Triebfeder der Entwicklung, dessen Fundamente auf humanistischen, demokratischen, anthroposophischen, puritanischen oder christlichen Weltbildern gründen.

Auch ohne das Weltbildpathos ist Föderalismus schlichtweg die beste Art und Weise mit dem individuellen Mandat des Überlebens und der Entwicklung natürlicher Systeme zu kooperieren.

Die Transzendenz der Anwendung von Emergenz dürfte offensichtlich sein. Wie würde wohl die Vielfalt der Biomasse auf diesem Planeten aussehen, wenn man sie auf der Basis eines „Reverse Engineerings“ geplant hätte?

Text by Anton Seidl - © ajv Bintelligence - IHR Experte für integrales Management und fraktale Organisationsentwicklung