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Management e hoch X - Teil 3

Motherboard

Die gemeine Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen wird durch die Geschwindigkeit der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft in zunehmender Weise kompromittiert.

Anpassungsfähigkeit ist das „Zauberwort“ von Organisationen. Die mangelnde Agilität und Flexibilität einiger Betriebe steht im Zusammenhang mit traditionell geprägten Formen der Unternehmensführung. Die Zeit ist reif für die Entwicklung neuer Perspektiven.

Die Suche nach einem allgemeingültigen Ansatz von Management ist aktueller denn je. Kann es einen Föderalismus in Unternehmen geben? Teil III von IV



Hat Darwin eine Chance gegenüber Newton oder Descartes zu bestehen?

Da Interdisziplinarität in der sozialwissenschaftlichen Ausbildung noch weitgehend unbesetzt ist, sind Verständnisprobleme der Unkenntnis von Managern keine Seltenheit.

Komplexitätsforschung und Systemtheorie werden mit einer Art theoretischer Physik in Verbindung gebracht, weshalb deren Bezug zur täglichen Praxis infrage gestellt wird.

Diese Haltung trägt zur vermehrten Mythenbildung bei, weshalb der systemisch geprägten Evolution eines „Forward Engineering“ gerne oft Kontrollverlust und Anarchie unterstellt wird.

Dass es sich bei solchen Aussagen um Nonsens handelt lässt sich belegen, indem man die Funktion des alternativen Modells anhand der Systemtheorie genauer betrachtet.

Möglicherweise ist die Grundlage der Kritik lediglich eine unbegründete „Angst“ um die Position der Macht in der archaischen Baumstruktur, weil die Form von Führung anders interpretiert wird, als in traditionellen Hierarchien.

Die breite Skepsis gegenüber natürlich vernetzten Gebilden ist bemerkenswert, da die Inspiration durch die belebte Natur beileibe nichts Neues ist.

Skizzen von Leonardo da Vinci

Leonardo war ein großer Anhänger der "Bionik".

Bereits Leonardo da Vinci kam es in den Sinn den gemeinen Vogelflug für „Flugmaschinen“ zu nutzen. Seit dem Zeitalter der Renaissance ist BIONIK, die technische Übertragung natürlicher Phänomene, nicht mehr wegzudenken. Moderne Lösungen, die der Natur entliehen werden, gelten als definitiver „State of the Art“ und markieren eine Benchmark an Effizienz.

Bemerkenswerterweise hat es die Biomimikry zu einer allgemeinen Akzeptanz in der Gesellschaft gebracht, solange Technik und deren Lösungen im Vordergrund stehen.

Die Patenschaft der Natur wird anerkannt, wenn es sich bei der Errungenschaft um eine Imitation oder Ableitung natürlicher Produkte handelt.

Es ist extrem auffallend, dass selbst die Bionik auf einem akademischen Reduktionismus beruht und auch hier ein „Reverse Engineering“-Prinzip zum Einsatz kommt. Man analysiert z.B. die Flügelfrucht eines Ahorns, schließt auf dessen Funktion und entwickelt daraus synthetische Propeller für diverse Anwendungen.

Die Analyse beschränkt sich auf das Erkennen spezifischer Ausprägung eines Naturprodukts, wobei die Funktionalität für eine technische Nutzung kopiert und vermarktet wird.

Ziel ist das Imitat einer Charakteristik. Das Verfahren selbst, welches zu den Resultaten führt, wird dagegen vernachlässigt. Die Bionik des 21. Jahrhunderts ist nur eine Jagd nach Plagiaten ohne Patentschutz.

Eigentlich ist die freiwillige Limitation dieser „Copy & Paste“-Wissenschaft eine Verschwendung von Zeit und Ressourcen, denn für die nächste Stufe einer zur kopierenden Evolution, müsste man wohl ein „paar Jahrhunderte“ warten.

Wesentlich effektiver könnte es sein, den Aufbau eines Ahorns und dessen Lösungsansätze zur Beeinflussung von Vielfalt zu verstehen.

Mit einer Nachbildung der Anordnung und Funktionalität von Prozessen dagegen ließe sich nicht nur die Flügelfrucht rekonstruieren.

Man könnte sicherlich auch die Anpassungsschritte antizipieren, die der Ahornbaum verwendet, um einer natürlichen Selektion zu entgehen. Die Resultate könnten noch bessere Propeller in kürzeren Zeitabständen sein.

Zweifellos wäre die Replikation einer Konstitution wohl die „bessere“ Bionik. Man benötigt hierzu nur ein generelles Verständnis über das koordinative Management von Vielfalt bei Anpassungsprozessen in Systemen.

Nicht das Imitat eines Derivats ist wichtig, sondern die Rekonstruktion eines Verfahrens, das solche Ableitungen ermöglicht.

Der Vorteil dieser Art des Vorgehens ist offensichtlich.

Das Verständnis über den Aufbau und Ablauf natürlicher Prozesse kann zu einer universellen Nutzbarkeit führen, deren Sinn in einer potenziellen Steuerung aller Formen von adaptiven Systemen besteht.

Die Verwendbarkeit betrifft dabei nicht nur natürlich lebensfähige Systeme, sondern auch Gruppen oder Organisationen.

Glücklicherweise muss man für dieses Wissen nicht die nächste Ausbaustufe der Bionik abwarten, da Systemtheorie und Komplexitätsforschung die Mechanismen komplex adaptiver Gebilde mittlerweile sehr gut beschreiben.

Nichtsdestotrotz wird eine pragmatische Anwendung dieser Erkenntnisse noch sehr „stiefmütterlich“ behandelt, wenn es z.B. den Einsatz in den Unternehmen der Wirtschaft betrifft. Warum ist dies so?

Einerseits werden systemtheoretische Ansätze als elitär und kompliziert erachtet, weshalb es oft generelle Zweifel gibt, was eine pragmatische Umsetzung betrifft. Andererseits steht die Lehre der sozialwissenschaftlichen Bereiche, z.B. der Betriebswirtschaft, dem Modell mit Resistenz gegenüber, da Interdisziplinarität dort noch als ein Fremdwort gilt.

Obwohl die Grundzüge der Systemtheorie eigentlich leicht verständlich sind, scheitert der Vorstoß in den Mainstream, da es der Anwendung an einem banalen Wiedererkennungswert fehlen dürfte.

Vor diesem Hintergrund wäre es wohl sinnvoller, nicht über die Methode des Managements von Vielfalt zu referieren, sondern dem „Kind“ einen einprägsamen Namen zu begeben?

Für ein besseres Verständnis benötigen Menschen ein Schlagwort oder eine Losung, das imstande ist, die Vorstellung eines komplex anmutenden Sachverhalts mit einem Ausdruck zu subsummieren.

Man könnte den Ansatz der Replikation eines Verfahrens, gemäß der Wortschöpfung von Ingo Rechenbach, z.B. auch als REPLIONIK bezeichnen?

Die Anwendung würde somit über einen einprägsamen Namen verfügen, der eine nachvollziehbare Perspektive der BIONIK sozialer Strukturen vermitteln kann.

Die Bezeichnung ist ein klarer Hinweis, dass es sich um die Übertragung einer natürlichen Architektur auf gesellschaftliche Gebilde handelt. Die Unterschiede der Ansätze werden greifbar und die Systemtheorie vom elitären Mythos befreit.

Forward Engineering vs. Reverse Engineering

Eine Gegenüberstellung beider Modelle erleichtert die Annäherung an die kompliziert anmutende Theorie über natürliche Systeme, denn die Differenz existiert lediglich in der Entwicklungsrichtung von Vektoren.

Eine natürlich vernetzte Architektur folgt einem Pfad evolutiver Zeitpfeile in die Zukunft, während der Aufbau linearer Gebilde von einer rückwärts gerichteten Planung in die Vergangenheit geprägt wird.

Die Ansätze besetzen diametrale Positionen und beschreiben eine Kollision von Weltanschauungen, in welche Richtung Entwicklung betrieben werden sollte.

Dabei handelt es sich um einen kulturellen „Konflikt“ zwischen Forward Engineering vs. Reverse Engineering.

Reverse Engineering bedingt die Reduktion von Komplexität, derweil das Forward Engineering einer Integration der Operationen von simpel zu komplex folgt. Die oppositionellen Ausgangssituationen determinieren die Formen von INPUT eines Systems. Was aber bedeutet dies?

Reverse Engineering

Das Funktionsprinzip von "Reverse Engineering".

Eigene Abbildung ©ajv Bintelligence

Allzu konkrete Vorstellungen über die zu erzielenden Resultate erhöhen den Anspruch an die Dichte und Qualität der Vorgaben, wobei Selbiges auch für die Kontrolle über deren Einhaltung gilt.

Die Art der Zieljustierung besitzt daher direkte Auswirkungen auf Strukturen und deren Management.

In diesem Zusammenhang ist es allerdings wichtig zu erwähnen, dass die systemische Signifikanz von „Management“ eigentlich darin besteht, für prozessuale Gleichgewichte in Organisationen zu sorgen.

Was die operative Umsetzung absolut formulierter Ziele betrifft, erfordern diese nicht nur einen extrem hohen Planungsaufwand.

Zur Wahrung einer Balance benötigt man auch eine sehr minutiöse Koordination und Kontrolle über die Aktivitäten der im System befindlichen Elemente. Die Steuerung dieser vornehmlich linearen Strukturen wird daher auch von Aufgabenorientierung und Zentralismus dominiert.

Minimale Planungen sind dagegen ausreichend, falls relative Ziele in Bezug auf das Umfeld verfolgt werden. In einem solchem Fall dienen die Gleichgewichte lediglich der Funktionalität einer Struktur.

Die Bestimmung sind machbare Resultate innerhalb gewisser Bandbreiten, deren Realisierung durch eine vernetzte Koordination und Kontrolle vorhandener Ressourcen verwirklicht wird.

Forward Engineering

Das Funktionsprinzip von "Forward Engineering".

Eigene Abbildung ©ajv Bintelligence

Der Fokus dieser Netzwerke beruht auf Mittelorientierung und einem taktischen Polyzentralismus.

Diesbezüglich kontrolliert man keine Elemente im System, sondern die kollektive Verwendung der zugewiesenen Ressourcen. Vorgabe ist die Funktionalität einer Struktur durch die Etablierung von Gleichgewichten. In einem solchem Schema sind die Resultate nur Ableitungen der Bestrebungen von Nachhaltigkeit.

Ist es nun reine Ansichtssache, welcher der beiden Ansätze besser ist? Tatsache ist, dass sich beide Konstrukte nachweislich für die Ausbringung von Produkten eignen. Möglicherweise ist ein Blick auf die Vor- oder Nachteile hilfreich, die sich aus deren Verwendung ergeben?

Reverse Engineering“ verortet die Komplexität an den Anfang einer Wirkungskette, weshalb nur ein reduktiver Vorgang von Ableitungen erfolgversprechend sein kann.

Die Synthese einer Leistung kann nur durch klare Anordnungen und Vorgaben erfolgen, die zu einer Spezialisierung führen. Der Vorteil ist eine sehr hohe Effizienz der Aktivitäten.

Dieser Ausweis an Wirtschaftlichkeit ist messbar, denn aufgrund vorab festgelegter Planungen sind SOLL/IST Abweichungsanalysen jederzeit darstellbar.

Die Ausbringung an Effizienz kann sogar derart gut sein, dass man sich ganze Heerscharen administrativer Akteure „leisten“ kann, die keinen Bezug zur Operative der Organisation aufweisen. Das Licht evoziert aber auch „harte“ Schlagschatten.

Falls Schwierigkeiten im Umfeld der Gebilde auftauchen, besteht die Reaktion in einer zunehmenden Trimmung der Effizienz, weil reduktionistische Maßnahmen das einzig bekannte Hilfsmittel innerhalb solcher Strukturen sind.

Anders ausgedrückt: Die Flexibilisierung linearer Gebilde ist keine Option, da die Rigidität deren Merkmal ist.

Die Konsequenz sind Einschränkungen, was die Wahl der Mittel einer taktischen Anpassung betrifft, weshalb die Optimierung von Prozessen die einzig verbliebene Alternative repräsentiert.

Diese wird spätestens dann zum Problem, falls sich die Effizienz ihren Grenzwerten nähert.

Um eine „Verschwendung“ zu vermeiden wird in solchen Situationen oft auf zusätzliche Investitionen verzichtet. Die additive Produktivität geht zu Lasten individueller Ressourcen der beteiligten Akteure, sodass sich Löhne zu einer Art von „Schmerzensgeld“ entwickeln.

Es mag verwundern, aber die „Ausbeutung“ der Elemente im System ist keine Methode der linearen Strukturen, sondern eine logische Konsequenz reduktionistisch geprägten Aktivitäten von Anpassung.

Das Gebot der Maximierung von Effizienz unter dem Einfluss von Grenzwerten erfordert den Zwang zur Trimmung von Prozessen, weshalb Überlastungen häufige Begleiterscheinungen sind.

Am Ende der Straße befindet sich eine Sackgasse, denn Überlastungen erschweren die Schaffung von Gleichgewichtszuständen und potenzieren den Stress in den Gebilden.

Selbst der synthetische Zwang von Abhängigkeiten wird unterminiert und es beginnt eine Phase kompletter „Entfremdung“, die mit einer Diskontinuität der Struktur enden kann.

Ein hoher Grad an Spezialisierung kann Organisationen zu einer Form von Autismus überführen.

Die Anpassung an Umweltzustände ist entschieden einfacher zu bewältigen, falls sich die Komplexität am Ende einer Wirkungskette befindet.

„Mutter Natur“ erscheint smart und folgt diesem Modell von Emergenz, denn weshalb sollte man sich das „Leben“ schwieriger machen, als es ohnehin ist?

Bei diesem Muster handelt es sich um eine „Flucht nach vorne“, die dem Gebot des „Überlebens“ mittels einer integrativen Entwicklung folgt. Es ist die Absage an den Autismus einer Planwirtschaft, der lediglich Monokulturen hervorbringen kann.

Netzwerke operieren anhand geringer Vorgaben und verfolgen lediglich relative Ziele mit einem direkten Bezug zur Umwelt.

Obwohl auf die Konkretisierung von absolut messbaren Resultaten verzichtet wird, handelt es sich keineswegs um Planlosigkeit, sondern um das Verfolgen von Ergebnissen, im Einklang mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Im Mittelpunkt aller Betrachtungen steht die Funktionalität der Struktur, die eine Ermöglichung von Gleichgewichten fördert.

Diese Gleichgewichte repräsentieren den Hort der Kernkompetenzen eines Gebildes, der zur Ausbringung von Ergebnissen befähigt. Die Produkte sind kein Resultat von Utopie, sondern die Umsetzung tatsächlich machbarer Möglichkeiten.

Aufgrund der Relativität der Planung kann der Progress eines potenziellen Fortschritts nicht anhand von SOLL/IST-Abweichungen festgestellt werden. In diesem Fall kommen sog. IST/IST-Vergleiche zum Einsatz.

Der VORHER/NACHHER-Vergleich ist ein Gradmesser der Machbarkeiten und Indikator von Statik oder Wechselhaftigkeit der Umwelt. Sollte das Umfeld z.B. stabil sein, tendieren die Netzwerke zu einer Trimmung von Effizienz.

Die Routine der Spezialisierung wird allerdings sofort unterbrochen, wenn es vermehrte Anhaltspunkte für Unruhe im Umfeld geben sollte.

Da der Fokus von Netzen auf der Funktionalität einer kollektiven Balance basiert, werden bereits erste Anzeichen von intrinsischer Überlastung im System als ein Indiz für Anpassungsaktivitäten verstanden.

Auftretende Strapazen werden mit der Zunahme interner Vernetzungsbeziehungen quittiert, was in einer Intensivierung von Vielfalt oder Diversität mündet.

Die Nachhaltigkeit von Gebilden ist dem Management von Vernetzung geschuldet, wobei Vielfalt entweder gezielt vermindert oder potenziert wird, sodass für eine Harmonisierung von Ressourcen gesorgt werden kann. Die daraus entstehenden Produkte sind lediglich Derivate und keine Ziele der operativen Aktivitäten.

Für ein besseres Verständnis ist es hilfreich zu wissen, wie sich Netzwerke konstituieren. Sie bilden sich aus einer Bindung der beteiligten Elemente an das System und den multiplen Verbindungen der Elemente untereinander. Allerdings ist die Funktionalität der Vernetzung kein Automatismus, der sich aus dem bloßen Aufbau eines Netzes ergibt.

Systeme repräsentieren ein „Spiel“ der Vernetzung zwischen den Akteuren und deren Aktivitäten. Für eine optimale Funktionalität wird ein adäquates Mischungsverhältnis der Bindungen benötigt, das imstande ist, natürliche Abhängigkeiten von Nutzen und Sinnhaftigkeit auszulösen.

Der „Trigger“ dieser Abhängigkeiten besteht in der Ertüchtigung einer Selbstreferenz des Nutzens, der sich aus einer initialen Bindung an das System ergibt und sich in dem Gebilde auf fraktale Weise fortsetzen kann.

Es ist also von großem Vorteil, falls der gemeine Nutzen kollektiver Aktivitäten mit den individuellen Bedürfnissen einer kritischen Masse der Akteure korreliert.

In natürlichen Systemen werden diese Überlagerungszustände des Nutzens bewusst evoziert, da sie Multiplikationseffekte bedienen, deren Zweckmäßigkeit in gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnissen der Beteiligten eines Systems besteht und eine Proaktivität auszulösen vermag.

Im nächsten Kapitel geht es u.a. darum, weshalb Netzwerke unter Komplexität hilfreich sein können, indem lediglich Vielfalt zum Thema von Management wird. Zum Weiterlesen klicken Sie bitte folgenden Link zu Kapitel Vier.

Zu Teil 4




Text by Anton Seidl - © ajv Bintelligence - IHR Experte für integrales Management und fraktale Organisationsentwicklung



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