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Interview mit Anton Seidl - Teil 2

Whirl

Herzlich Willkommen bei dem Interview (Teil II) der ajv Bintelligence mit Herrn Anton Seidl

Teil II von III



Das hört sich zumindest in der Theorie schlüssig an, dennoch scheint der bisherige Erfolg den Managern traditioneller Organisationsformen doch Recht zu geben. Meinen Sie nicht auch?

Interview

Welche Argumente bieten sich denn für die Plausibilität eines anderen, natürlichen Ansatzes an?

Seidl: Nun, der bisherige Erfolg traditionell organisierter Unternehmen beruht größtenteils auf der Basis exzellenter Optimierungsmaßnahmen von Prozessen, die während der letzten Dekaden sehr erfolgreich implementiert wurden.

Auf der Suche nach kontinuierlichen Verbesserungen wurden gerade die operativen Tätigkeiten, mittels „Tooling“, immer stärker reglementiert.

Dieses Nonplusultra operativer Exzellenz entstammt dem „Muda“ des japanischen „Lean Managements“.

Dabei handelt es sich um gezielte Maßnahmen einer extrem reduktionistischen Spezialisierung. Jede Art der Verschwendung wird vermieden und die Effizienz der Effektivität auf ihr Maximum getrimmt.

Derartige Spitzenleistungen sind die Frucht harter Arbeit mehrerer Jahre und verbessern die wirtschaftlichen Resultate. Das ist der große Vorteil von operativer Exzellenz. Aber Licht wirft auch Schatten!

Der Nachteil von Spezialisierung ist die entschwindende Anpassungsfähigkeit.

Optimierung besitzt einen Grenznutzen, nämlich dort wo sich der Nutzen zu einer Last entwickeln kann.

Unternehmen mit einer maschinell anmutenden Taktung benötigen beispielsweise Intervalle der Wartung oder Neumodellierung durch Dritte für deren Anpassungsprozesse. Der Aufwand an Zeit und Ressourcen ist enorm.

Gerade der Faktor Zeit dürfte nicht ganz unwesentlich sein. Im Schatten der Fokussierung entstehen keine positiven Freiräume für Improvisation, Kreativität oder Innovation.

Die Konstellation öffnet die Schere zwischen Denkenden und Handelnden, weshalb unter einer Doktrin von Optimierung die Kapazitätsgrenzen der Akteure relativ schnell erreicht werden.

Infolge des „Muda“ werden Kapazitätsprobleme nicht durch notwendige Investitionen kompensiert, da dies auch eine „Verschwendung“ implizieren könnte.

„Verschwendungsarme“ Anpassung wird daher durch die Mitarbeiter verwirklicht, da diese die einzig verbliebenen Elemente adaptiver Natur im System sind. Konsequenterweise ist das Ziel eine 100%ige Auslastung der Ressource Mensch.

In jedem Discounter-Supermarkt lässt sich dies wunderbar beobachten. Es wird unter einem permanenten Hochdruck vollkommener Auslastung ohne Freiräume der Eigeninitiative gearbeitet.

Aufwand und Kosten betreffend sind viele Unternehmen im operativen Kontext perfektioniert, aber die Bürokratie von Verwaltung und Kontrolle ist enorm, weshalb auch Manager überlastet werden.

Es ist kein Wunder, dass der Arbeitswelt immer wieder neue seelische „Krankheiten“ (Depressionen, Burn-Out, etc.) oder Frühverrentungen entspringen.

Der gesellschaftliche Kontext wird vernachlässigt, da man zur Befriedigung eines punktuellen „Shareholder Values“, die Vision einer zeitlich begrenzten Wettbewerbsfähigkeit verfolgt.

Als Argument dient die Begründung, Nachhaltigkeit sei zu teuer und Optimierung wäre die einzige Chance, um in einer globalisierten Welt wirtschaftlich bestehen zu können.

Faszinierend ist, dass exzessive Managementgehälter und Boni noch keine Ansatzpunkte des „Muda“ geworden sind. Der ungezügelte Opportunismus des Turbokapitalismus ist ein gesellschaftliches Damoklesschwert.

Wie lange kann so etwas gut gehen?

Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich möchte jetzt nicht die „uralte“ Diskussion zwischen Share- und Stakeholder wiederbeleben, oder auf etwaige Psychogramme von Managern eingehen.

Es geht vielmehr um die rationale Frage, wie man entstandene Strukturen und zwar ganz im Sinne deren Gründer dauerhaft aufrechterhalten kann?

Hierbei erweisen sich natürliche Ökosysteme als gute Erkenntnisobjekte, falls eine Kombination von Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit angestrebt wird.

Deren Geheimnis von Anpassung beruht auf taktischer Dezentralität und einer adäquaten Koordination der Polaritäten von Feedback.

Was damit gemeint ist, lässt sich am besten an dem Prozess der Arbeitsteilung beschreiben, der sowohl in linearen Strukturen, als auch in Netzen Verwendung findet.

Arbeitsteilung zeichnet sich durch einen generellen Entwicklungspfad aus, wobei die anfängliche Generalisierung über eine Divisionalisierung zu einer Spezialisierung führt.

Zwar verspricht die Fokussierung Effizienz, aber sie geht auch mit der Zunahme interner Normen und der Abnahme von Vernetzungsbeziehungen einher.

Die Trimmung von Effizienz führt zum Autismus der Organisation, dem berüchtigten „Silodenken“.

Linear konzipierte Unternehmen praktizieren hauptsächlich positives Feedback und daher können extreme Tendenzen einer Spezialisierung nur unter Schwierigkeiten eingebremst werden.

Im Gegensatz hierzu findet man in der Natur nur sehr selten Monokulturen vor, da Netzwerke über einen taktischen Mechanismus verfügen, der Extremismus auch verzögern bzw. unterbrechen kann.

Dieses Einbremsen der Entwicklung wird durch negatives Feedback ermöglicht, falls der Grenznutzen der Spezialisierung zur Überlastung von Ressourcen führt und Anpassungsfähigkeit erschwert.

Netzwerke koordinieren die Anzahl zulässiger Vernetzungen, indem bei Anzeichen von Überlastung ein „Reset“ interner Normen vorgenommen wird, um Vielfalt für die Projektierung von Anpassung zu begünstigen.

Robert E. Ulanowicz der Universität Maryland beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Forschung von Ökosystemen.

Seine empirisch messbaren Ergebnisse verweisen darauf, dass „gesunde“ Netze stets eine Ratio von etwa 1:2 zwischen Effizienz und Resilienz pflegen.

Nachhaltigkeit beginnt also dann, falls die Widerstandsfähigkeit in einem System etwa doppelt so hoch ausgeprägt ist wie die Produktivität.

Der Zustand einer potenziellen Überlastung kann auch antizipiert werden, falls die prozessauslösenden Normen eine entsprechende „Voreinstellung“ der Konnektivität von Akteuren enthalten.

Die Taktik der Struktur wird zum Stilmittel der Strategie für den Bestand. Wer will schon freiwillig Opfer der natürlichen Selektion werden?

Könnten diese Argumente stichhaltig und plausibel genug sein?

Als Basis für den Erhalt von gesellschaftlichem Wohlstand und sozialem Frieden benötigen wir nicht nur Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch Nachhaltigkeit in unseren Unternehmen.

Manager sollten ernsthaft über die gesellschaftliche Relevanz von Unternehmen nachdenken.

Die Unternehmen sollen Ihrer Meinung zufolge, aus Nachhaltigkeitsgründen, deren Strukturen verändern und auf eine exzessive Optimierung verzichten!

Interview

Glauben Sie nicht, dass dieses Vorhaben in einer globalisierten Welt kontraproduktiv sein kann?

Seidl: Sie haben vollkommen Recht, ohne Optimierung kann es keine Wettbewerbsfähigkeit geben. Ansonsten würden wir wohl noch auf allen Vieren laufen.

Meine Aussagen zielen vielmehr darauf ab, ein gemeines Verständnis dafür zu generieren, dass linear-traditionelle Organisationsformen sehr limitiert sind, was die taktischen Fähigkeiten betrifft.

Bei Netzwerkmodellen geht es nicht nur um Nachhaltigkeit, sondern auch um Flexibilität.

Aufgrund der linearen Modellierung sind Optimierung und Kontrolle die einzig verbliebenen Optionen für den Erhalt von Wettbewerbsfähigkeit und Bestand. In meinen Augen ist dies kein Management, sondern bloße Verwaltung.

Ist es zukunftsträchtig, wenn der „Exzess“ die mechanische Konsequenz einer taktisch-limitierten Struktur ist?

Ist es sinnvoll einem „Sturm von Komplexität“ mit Autismus und Bürokratie entgegen zu treten?

Ich kann mir nicht vorstellen, dass Unternehmen nur mittels Bürokratie und Optimierung dauerhaft konkurrenzfähig sein werden, da die notwendige Flexibilität fehlt.

In Zeiten von Work-Life-Balance, des demografischen Wandels und eines Generationenwechsels (siehe Generation Y & Z) dürfte es schwierig sein, Erschöpfung durch Auslastung einzufordern.

Weshalb sollte man Ressourcen „aufopfern“ und in Depression oder „Burn-Outs“ abdriften wollen?

Außerdem fehlt der jüngeren Generation das Verständnis für lineare Strukturen, da sie in einer technisch absolut vernetzten Umwelt und unter demokratischen Verhältnissen aufgewachsen sind.

Wieso sollte man ein demokratisches Grundverständnis an den Eingangstoren der Unternehmen abgeben, um in „feudalistisch“ geprägte Reiche des Mittelalters einzutreten?

Zustand und Zeitgeist widersprechen sich. Unternehmen müssen aufpassen, dass ihnen der „humane Sprit“ nicht durch einen reduktionistischen Opportunismus abhandenkommt.

Als Alternative zu Linearmodellen bieten sich Netzwerke operativer Selbstorganisation an, wobei taktische Entscheidungs- und Verantwortungshoheiten freigegeben werden.

Netze sind flexibler und auch wirtschaftlicher als deren „starre“ Geschwister, da alle Beteiligten im System operativ vereinnahmt werden.

Konsequenterweise entschwinden nicht-operative Einheiten (z.B. Personalabteilungen) aus dem Unternehmensbild, deren Beitrag am Erfolg sowieso nur schwer zu beziffern ist.

Die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter werden in einem optimalen Verhältnis der Balance von 1:2, zwischen Spezialisten und Generalisten, auf operative Teams verteilt.

Um etwaigen Missverständnissen vorzubeugen: Das strategische Primat verbleibt natürlich in den Händen der Kapitalgeber, profitiert aber immens durch das direkte Feedback der taktischen Ebene.

Was also sollte an meinem Vorschlag nun kontraproduktiv sein?

Optimierungen werden letztendlich nur in ein richtiges Verhältnis gesetzt um Anpassungsfähigkeiten flexibler zu gestalten.

Ein letztes „Haar“ in der Suppe gibt es dennoch. Manager die ihre hohen Gehälter durch die zu tragende Verantwortung begründen, werden in Zukunft definitiv weniger Argumente besitzen.

Interview

So manchem Manager müsste es bei derartigen Vorstellungen wohl Angst und Bange werden, wenn Sie von taktisch operativer Selbstorganisation sprechen.

Sicherlich wird es einige geben, die diesen Zustand mit einem Kontrollverlust in Verbindung bringen? Wie sollte man Ihrer Ansicht nach diese Befürchtungen denn entkräften können?

Seidl: Stellen Sie sich vor, Sie übernehmen die Führung eines Unternehmens und verfügen über viele gute Ideen und Pläne.

Doch was passiert, falls Ihren Gedanken die Gefolgschaft verweigert wird?

Was kann ich tun, falls die Anderen nicht das tun, was ich vorgebe? Diese Frage dürfte sich jede Führungskraft schon einmal gestellt haben.

Einem intelligenten Menschen dürfte die „Einsamkeit“ der Position relativ schnell bewusst werden.

Falls Sie Ihre Ideen und Pläne nicht durchsetzen, werden Sie auf jeden Fall Probleme bekommen und in jeder Fußballmannschaft steht irgendwann der Trainer zur Disposition.

Sicherlich können Sie auf Ihren Titel, Status oder Positionsautorität verweisen und Druck ausüben, aber selbst der Druck wird irgendwann seine Abnutzungserscheinungen vorweisen.

Das generelle Problem von Steuerung besteht darin, dass dominante Systeme stets eine höhere Vielfalt vorweisen sollten, als das zu steuernde Element. Beispiel gefällig?

Wir können eine kleine Menge an Wasser, z.B. in einem Topf, jederzeit leicht manipulieren, indem wir es erhitzen oder ausschütten, sind aber als Schwimmer im Meer der Gewalt des Wassers ausgesetzt.

Ohne erforderliche Vielfalt ist Kontrolle nur eine pure Illusion.

Manager können sich nicht auf einer Augenhöhe von Vielfalt gegenüber der gesamten Mitarbeiterschaft befinden.

Erschwerend kommt hinzu, dass Führungspositionen meist noch feudalistisch tradiert werden, anstatt durch individuell messbare Verdienste legitimiert zu sein.

Deshalb setzt man auf einen schleusenartiger Niveauausgleich, indem der Level gemeiner Vielfalt auf das der Manager gebracht wird. Super!

Erreicht wird dieses Ziel mit Hilfe ausgeklügelter Regelwerke, die einem Algorithmus von Computerprogrammen gleichen und militaristisch anmutenden Hierarchien, aber zum Preis von zwei Problemen.

Zur Überwachung der Vorgaben wird ein aufwandintensiver Hofstaat an Kontrollinstanzen benötigt und die Transparenz von Information im System gerät mittels der Knotenpunkte in Mitleidenschaft.

Daten werden gefiltert und können auf dem Weg zu Spitze der Organisation auch Manipulationen unterworfen sein.

Da Wissen Macht repräsentiert, kann man in solchen Gebilden nicht von einer absoluten Kontrolle sprechen.

Im Bunker einer „Controllingblase“ zu sitzen hat nichts mit Dominanz und Kontrolle zu tun.

Mein Tipp: Vergessen Sie Ihre„ Score Cards”. Sie können sowieso nur das verlieren, was Sie vorher auch tatsächlich besessen haben, oder?

Es ist besser Sie betreiben einen Perspektivenwechsel.

Erfolgreiche Unternehmen sind nicht das Produkt eines „Machers“, sondern auch dem Kollektiv und den situativen Umständen geschuldet.

Lineare Zusammenhänge von Ursache und Wirkung haben in komplexen Umgebungen von Organisationen keinerlei Bedeutung.

Schon Franz Beckenbauer bemerkte nach dem Gewinn der Fußball-Weltmeisterschaft 1990: Erfolg ist ein scheues Reh. Der Wind muss stimmen, die Witterung, die Sterne und der Mond“.

Diese Aussage des „Fußball-Kaisers“ zeigt, dass es keine Präferenz für einzeln isolierbare Aspekte von Erfolg geben kann. Nebenbei ist die Bemerkung ein wunderbares Beispiel für kausale Parität.

Schlaue Manager sind daher stets darauf bedacht, einen adäquaten Rahmen für die optimalen Bedingungen einer kausalen Parität zu schaffen.

Wissensanspruch und Kontrollwahn dürften Anachronismen und nicht das Primat von dauerhaftem Erfolg sein.

Interview

Was sind denn Ihrer Meinung nach die größten Hindernisse auf dem Weg zu einer operativen Selbstorganisation in Unternehmen?

Seidl: Ich denke die pragmatische Umsetzung ist weniger schwierig als man annimmt.

Das Problem dürfte in der Perspektive des Denkens der Entscheider verortet sein.

Dazu zählt eine gewisse Ignoranz über den Inhalt der Systemtheorie und zwei mentale „Sperren“, die mit der Ausprägung linearer Strukturen einhergehen.

Die wissenschaftliche Lehre an den Hochschulen im Rahmen der Betriebswirtschaft ist ein Problem der Ignoranz. Die Sichtweise ist analytisch und zu wenig integrativ, weshalb die Ausbildung meist keine Interdisziplinarität kennt.

Zwar sind die Absolventen meist hervorragende Analytiker aber keine Entrepreneure, die über den „Tellerrand“ hinaussehen können.

Es fehlt schlichtweg der holistische Blick für das Ganze.

Mit einer analytischen Sichtweise wird man immer der Vermutung erliegen, dass Strukturen keine intrinsisch kollektive Logik oder Intelligenz entwickeln können und Koordination stets auf eine Art „Gehirn“ angewiesen ist.

Das ist auch der Grund, weshalb man in traditionellen Organisationsformen zwischen Denkenden und Handelnden unterscheidet.

Erbhöfe“ die Status und Titel implizieren „opfert“ man nur ungern.

Von „Expertenseite“ wird Netzen zudem gerne eine Tendenz zu Anarchie, Chaos und Sozialismus unterstellt, was natürlich eine sinnfreie Feststellung ist, da Deutschland eine föderalistisch geprägte Struktur besitzt.

Gerade am Beispiel des Exportweltmeisters zeigt sich, dass taktische Polyzentralität nicht subversiv, sondern wettbewerbsfähig ist und trotzdem betreiben wir in den Unternehmen paradoxerweise eine Diktatur der Planwirtschaft.

Analyse und Synthese sind zwar tolle Hilfsmittel, aber bei komplexen Sachverhalten überfordert.

Die Systemtheorie vertritt dagegen die Annahme, dass die Entstehung von Information, Kommunikation und Logik nicht auf Reduktion, sondern auf der Zunahme von Komplexität durch Emergenz basiert.

Was damit gemeint ist, kann ich gerne anhand von zwei Beispielen erklären, deren Ansätze einem Pfad von simpel zu komplex folgen und erstaunliche Ergebnisse aufweisen.

George Spencer-Browns Meisterwerk der „Laws of Form“ beschäftigt sich mit Unterscheidungen auf der Basis einfacher Regeln und der multiplen Verwendung eines einzigen Symbols, dem „Token“ ˥.

Dabei verfolgt Spencer-Brown die Idee, dass jede Formulierung durch eine bestimmte Form von Unterscheidungen ausgedrückt werden kann, da Wahrnehmung letztendlich auf einer Trennung zwischen dem Etwas und dem Nichts basiert.

Man kann dieses Etwas und Nichts auch als einen Binärcode verstehen, wobei eine Selbstreferenz der Unterscheidung zur Oszillation von Zuständen und Komplexität von Formen führen kann.

Diese Zustandsveränderungen werden durch eine Dualität des Token-Symbols ermöglicht, das als Operator und Operand der „Laws“ fungiert und somit die Statik einer Form überwinden kann.

Ich gebe zu, das klingt kompliziert und möglicherweise unverständlich. Aber die „Laws of Form“ zeigen, dass infolge von Regeln, Dualität und Selbstreferenz eines einzigen Symbols Strukturen entstehen können, die Arithmetik, Algebra und Logik erlauben.

Höhere Mathematik auf der Basis eines Fraktals dürfte ein theoretischer Hinweis sein, dass auch „dumme“ Gebilde zu einer Wahrnehmung und Interpretation der intrinsischen „In-Form-ation“ befähigt sein können, indem sie lediglich Unterscheidungen deuten.

Analog könnte man Quallen als Beispiel verwenden. Diese besitzen kein Gehirn aber trotzdem verfügen einige Arten (z.B. „Seewespe“) bis zur 24 Augen und verarbeiten die visuellen Reize auch.

Falls die „Laws“ zu abstrakt sind, dann ist John H. Conways „Game of Life“ eine Alternative. Das „Game of Life“ ist ein computergestütztes Simulations-Universum auf einer schachbrettartigen Matrix beliebiger Größe.

Auch hier gibt es einfache Regeln und die multiple Verwendung eines Symbols, welches zugleich als Operator und Operand Verwendung findet.

Man markiert am Bildschirm eine zufällige Konfiguration und Anzahl von Quadraten und überlässt dem Rechner den Algorithmus des Generationenverlaufs. Im Verlauf entstehen Gebilde die blinken, Blöcke von Stillleben oder Gleiter die über das Raster wandern.

Als Beobachter gewinnt man den Eindruck, dass die Objekte eine Selbstorganisation entwickeln, Entscheidungen treffen und auch auf Umweltreize reagieren.

Interessant wird das Ganze dann, wenn man erkennt, dass statische „Blöcke“ einfache Speicher simulieren und „Gleiter“ auch „UND/ODER“ Gatter nachbilden, was die Voraussetzung für die Übermittlung und Verarbeitung von Information ist.

Ich denke man erkennt anhand der beiden Beispiele, dass selbst primitive Strukturen, ohne die Zuhilfenahme eines Gehirns, die Fähigkeit zur Interpretation von Information besitzen können, wenn das Gebilde selbst zu einem Nervensystem wird.

Zur „Erlösung“ der Manager sei angemerkt, dass diese Fähigkeiten taktischer Selbstorganisation Regeln und Startkonfigurationen benötigen, die durch Dritte bereitgestellt werden müssen.

Ein bisschen mehr Interdisziplinarität in der Lehre könnte also förderlich sein, wenn es um alternative Ansätze von Unternehmensführung geht.

Aber zurück zu den beiden anderen „Problemen“:

Die Signalwirkung exzessiver Managergehälter ist delikat, da dem Wunsch nach Führung die falschen Motive zugrunde liegen können.

Die berühmten „3-S“ (Sex, Status & Salary) werden zu einem ungewollten Attraktor, weshalb Machiavellismus, Narzissmus und sogar Psychopathie die treibenden Kräfte des Verfolgens von Führungsaufgaben sein können.

Wenn man Manager in „ICH-AG‘s“ transformiert, muss man sich nicht wundern, falls Empathie gegenüber Mitarbeitern und den Unternehmen keinen Platz auf der Agenda finden.

Last but not least, dürfte der fehlende Mut zu strukturellen Veränderungen bei einigen Managern ein Hindernis darstellen.

Die Realisation von „Change-Projekten“ ist anspruchsvoll und viele Manager sind bereits durch ihre täglichen „Hands-On“ Herausforderungen von Überbelastung betroffen.

In derartigen Situationen fehlt oft die Bereitschaft weitere „Kriegsschauplätze“ zu eröffnen.

Viele erkennen dabei nicht, dass gerade die Überbelastung eine automatische Konsequenz der linearen Strukturen ist, in deren Korsett man sich bewegt.

Nichtsdestotrotz kann man Überzeugungsarbeit leisten, da es mittlerweile eine breite Palette von Beispielunternehmen gibt, deren Erfolg die Funktionalität föderalistischer Strukturen pragmatisch belegen kann.

Diese Unternehmen zeigen, dass Netze nicht nur in serviceorientierten Bereichen zum Einsatz kommen können, sondern auch in produktionsorientierten Organisationen existieren, wobei Branche, Mitarbeiterzahl und Umsatz keine Rolle spielen.

Wer die Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts tatsächlich einmal kennengelernt hat, der will nie wieder zurück.

Das gilt übrigens für Mitarbeiter und Manager zugleich.

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Zu Teil III des Interviews



© ajv Bintelligence



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