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Management e hoch X - Teil 1

Motherboard

Die gemeine Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen wird durch die Geschwindigkeit der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft in zunehmender Weise kompromittiert.

Anpassungsfähigkeit ist das „Zauberwort“ von Organisationen. Die mangelnde Agilität und Flexibilität einiger Betriebe steht im Zusammenhang mit traditionell geprägten Formen der Unternehmensführung. Die Zeit ist reif für die Entwicklung neuer Perspektiven.

Die Suche nach einem allgemeingültigen Ansatz von Management ist aktueller denn je. Kann es einen Föderalismus in Unternehmen geben? Teil I von IV



Komplexität – wenn Dinge nicht mehr nur kompliziert sind

Überlegen Sie bitte kurz, wie lange es durchschnittlich dauert, bis ein nagelneues Smartphone zu einem alten „Eisen“ wird? Zwischenzeitlich sind es maximal 6 Monate bis „alte“ Geräte durch neue ersetzt werden und mit verbesserten Prozessoren, Kameras und Software auf den Markt drängen.

Ob Fernseher, Computer oder KFZ, die Tendenz zur Verkürzung der Produktlebenszyklen zieht sich mittlerweile durch alle Branchen. Der Trend ist ein Tribut an die Evolution der Technik und verstärkt den selektiven Druck, der auf den Märkten lastet.

Selbst gut etablierte Unternehmen können relativ schnell zum Opfer eines innovativ geprägten Verdrängungswettbewerbs werden.

Die immensen Möglichkeiten einer weltweiten Vernetzung sind der perfekte Nährboden für alle Arten disruptiver Möglichkeiten bestehende Geschäftsmodelle nachhaltig zu verändern.

Vielen sind die wirtschaftlichen Auswirkungen und gesellschaftlichen Implikationen eines „Internets der Dinge“, dem Harvesting von „Big Data“ und eines „3D-Drucks“ noch nicht vollends bewusst.

Die Problematik rasch wechselnder Leistungen und Produkte besteht in der Herausforderung durch eine rasant ansteigende Vielfalt. Der Einfluss „brodelnder“ Varietät kann im Umfeld der Hersteller, Händler, Dienstleister und Konsumenten jede Form von Stabilität unterminieren.

Die Fähigkeit zur Anpassung wird zum Gebot der Stunde, „Change or Die“ zum Motto aller Bestrebungen.

Wenn sich „Change“ zu einem Zustand von Permanenz entwickelt, wird dessen Orchestrierung zum Topthema. Letztendlich benötigen alle Formen von Systemen stets eine gewisse Balance für deren Wirksamkeit, egal ob es sich um Organisationen oder Individuen handelt.

Es kann sogar sein, dass man sich hierzu mit Paradoxien auseinandersetzen muss.

Obwohl die Transparenz der Märkte nie größer war, leiden viele Unternehmen und Konsumenten an mangelnder Übersichtlichkeit.

Multiziplität und Umfang der diversen Ereignisse, verwandeln vormals Überschaubares in nicht einsehbare „Blackboxes“. Die Menge an Information kann so überwältigend sein, dass die Anzahl „blinder Flecken“ drastisch zunimmt.

Wenn der Grad multipler Vernetzungen von Interdependenz und Diversität extrem hoch ausgeprägt ist spricht man von Komplexität, die zudem die Qualität von Emergenz besitzt.

Die Crux ist, dass sich solche Zustände nicht durch Analyse und Synthese einer reduktionistischen Wissenschaft erschließen lassen. Für den Einzelnen wird Interpretation und Prognose zu einem Ding der Unmöglichkeit; einem Vabanquespiel.

In Konsequenz können spezifische Planungen nicht nur wirkungsfrei, sondern auch mit erheblichen Irritationen behaftet sein. Die einzige Abhilfe wäre eine Auseinandersetzung mit der Koordination von Komplexität.

Es ist allerdings fraglich, ob diesem Dilemma mit Werkzeugen begegnet werden kann, deren Ursprünge in einem „Jurassic Park“ des Managements verortet sind.

Kann Planung ein Rezept gegen Komplexität sein?

Seit Jahrhunderten planen wir Resultate oder Produkte vorab, um die mentale Unsicherheit einer zukünftigen Entwicklung zu absorbieren.

Die geistige Vorwegnahme von Zielen vermittelt Sicherheit, indem Realitäten antizipiert werden. Die Planung ist ein Schöpfungsakt von Wirklichkeiten und weil eine kollektive Umsetzung produktiver ist, wurden und werden diese Ziele auch oft anhand von Gruppen verfolgt.

Die Verbindung von Gruppen mit Zielen bedarf einer Koordination, wobei die Planung meist durch eine Methode des sog. „Reverse Engineerings“ unterstützt wird.

Die selbsterklärende Bezeichnung begibt bereits einen subtilen Hinweis darauf, dass es sich bei dem Ansatz um eine Umkehrfunktion natürlicher Entwicklung handelt.

Der Fokus beruht auf absolut messbaren Resultaten der Planung, wobei strukturelle Bedingungen und Ressourcen einer Organisation auf das Erreichen spezifischer Ziele ausgerichtet werden.

Man entwirft die hierfür notwendige Struktur (siehe z.B. Organigramme) eines Kollektivs und orientiert eine Taktung der Prozesse am Design des Gebildes.

Die intrinsischen Prozesse basieren auf einer vom Resultat ausgehender Deduktion, indem deren Entwicklung durch Analyse und Synthese antizipiert wird.

Die Funktion einer Struktur gründet auf einer Form von vorverfassten Algorithmen, die z.B. Computerprogrammen sehr ähnlich sind.

Aufgrund einer „durchgehenden“ Messbarkeit wird die Umsetzung von Zielerreichungsgraden mit SOLL/IST -Vergleichsverfahren überprüft und durch Vorgaben und Kontrollen von Rückkopplungen (Feedbacks) verwirklicht.

Für diese Art einer antizipierten Aufgabenbewältigung eignen sich Strukturen linearer Hierarchien besonders gut.

Das „top-down“ konstruierte Gebilde weist vertikal angeordnete Befehlsketten auf und zeichnet sich durch konkav abfallende Knotenpunkte aus, die auf allen Ebenen der Organisation angesiedelt werden.

Hierarchien

Der "Hierarchiebaum"

Der Verlauf von Hierarchien ist fächerartig ausgeprägt und verengt sich zur Spitze, dort wo Besitzer, Kapitalgeber oder deren Vertreter angesiedelt sind.

Diese Form dürfte einer archaischen Motivation entspringen, denn Parallelen mit einer Baumstruktur sind offensichtlich. Oben im Baum hat man die beste Aussicht und geniest den besseren Schutz vor „Fressfeinden“.

Die Differenzierung zwischen oben und unten ist eine Determinante des Ranges. Kompetenz besitzt derjenige mit dem Privileg der „Aussicht“. Konsequenterweise entscheidet man in Baumwipfeln über die strategische Verwendung der Ressourcen und deren taktischen Varianten.

Gegen diese Form der Steuerung ist auch nichts einzuwenden, solange kein Nebel aufzieht oder die Dämmerung einbricht und den „Ausblick“ erschwert.

Dabei weist die Baumstruktur einige Besonderheiten auf. Einerseits benötigt man durchwegs viele starre „Äste“, sodass der Baum auch einem Baum entspricht. Andererseits beginnen die Äste nicht am Stamm des Baumes und der „freie“ Blick von oben zum Stamm wird durch die Äste versperrt.

Hierarchien werden also durch einen sehr aufwandsintensiven Hofstaat der Administration erkauft, der keine direkte Beziehung zur Leistungserstellung unterhält. Die Knotenpunkte weisen daher eine relative Entfernung und einen ungenügenden Bezug zur Operative auf, was oft mit der Fatalität von Fehlentscheidungen einhergehen kann.

Ein weiterer Kritikpunkt dürfte die Flaschenhalscharakteristik des Modells sein.

Wenn Knotenpunkte fehlen oder ausfallen sollten (z.B. Krankheit, Urlaub, etc.), werden taktische Entscheidungen vertagt. Zudem werden operative Informationen auf dem Weg zur Spitze generell sehr stark „verfiltert“, was die Objektivität der Einschätzungen des Topmanagements immens erschwert.

Ist Linearität ein Problem?

Die optimale Funktionalität von Systemen erfordert eine gewisse Stabilität. Dies lässt sich erreichen, wenn die Prozesse von Gleichgewichten geprägt werden.

In linear determinierten Strukturen obliegt den Knotenpunkten diese Aufgabe der Erzielung von Balance. Allerdings ist die Ausgewogenheit mit einem relativ hohen Aufwand gepaart, der selbst von enormer Inflexibilität geprägt ist.

Anders ausgedrückt: Die rigide Konstellation ist eine Absage an jede Form von Agilität. Linearität steht für eine Trennung zwischen Operatoren und Operanden.

Die Teilung von „Denkenden“ und „Handelnden“ unterminiert die Selbstinitiative der Akteure, wobei notwendige Abhängigkeiten mit der Ausübung von Druck entstehen.

Eine Folge ist die „Entdeckung der Langsamkeit“, da Knotenpunkte ein Privileg an Information und abzuleitender Entscheidungshoheit genießen. Eine drastische Senkung taktischer Optionen ist die Konsequenz und die Tätigkeiten der Operative zeichnen sich durch vermehrte Reaktivität aus.

Die Intransparenz im Gebilde ist ein Inhibitor. Sie hemmt die Proaktivität der operativen Ebene, weil die Handlungen der Akteure an lineare Vorgaben gebunden sind.

Außerdem ermöglicht die fehlende Transparenz Manipulationen im Gebilde. Sie können z.B. der Suggestion eines künstlichen Zeitdrucks dienen und zum Stilmittel existenzieller Rechtfertigung der Knotenpunkte werden.

Leader

Lineares "Leadership" kann zum Problem werden

Mangelnde Transparenz ist eine Machtoption, deren Funktionalität aus dem Nutzen von Hierarchien hervorgeht.

Die Existenz von Vorgesetzten ist generell dann wertvoll, wenn es um die Auflösung von Pattsituationen geht oder schnelle Entscheidungen gefragt sind.

Achten Sie auf leitende Mitarbeiter, deren Argumentation auffällig oft auf Zeitdruck basiert. Dabei geht es nur um den Machterhalt der Position im „Baum“, denn äußerst selten ist Wichtiges dringend oder Dringendes wichtig.

Wenn man die Funktion des Topmanagements außer Acht lässt, so besteht der hauptsächliche Sinn von Knotenpunkten in einer Umsetzung vorgegebener Ziele, indem Anordnungen, Entscheidungen und Kontrollen auf der taktischen Ebene realisiert werden.

Bei Betrachtung von Aufbau und Wirkungsweise gleicht das lineare Modell in einer frappierenden Weise, dem von mittelalterlichen Fürstentümern.

Rang und Titel spielen eine herausragende Rolle, weshalb Interessen und Bedürfnisse relativ einseitig verteilt sind und der Abschöpfung, zu Gunsten der Aristokratie und ihrer Vertreter, dienen.

In unaufgeklärten Gesellschaften galt ein linearer Aufbau als völlig normal, zumal dieser mit einem basal-religiösen Grundverständnis einherging.

Welche Einwände sollte es schon geben, wenn selbst der Weg zu Gott nur über eine Hierarchie von Engeln, Erzengeln und Engelsthronen führte. Religion und Glaube waren die Absolution für den Machtanspruch von Königen und Fürsten.

Tatsächlich beruht die Motivation dieser Strukturen darin, die Koordination vorgefasster Planung und Ziele zu unterstützen. Die Förderung von Dominanz und Machterhalt ist lediglich ein Nebeneffekt der Konstellation. Wieso sollten sich die Fürsten einem solchen Vorteil verweigern?

Die Haltbarkeit der Methode hat sich bis in die Moderne gerettet. Erstaunlicherweise entsprechen viele Unternehmen auch heute noch der Struktur von Fürstentümern.

Obwohl Deutschland über ein nahezu 100-jähriges Demokratieverständnis (mit Ausnahme der 12 Jahre Nationalsozialismus) verfügt, wird dieses Weltbild am Eingangsportal der Betriebe bereitwillig „aufgeopfert“. Viele Mitarbeiter akzeptieren auch die Argumentation zur Nutzung linearer Hierarchien.

Es existiert ein generelles Verständnis dafür, dass Kapitalgeber das Privileg der Kontrolle über deren Investment besitzen sollten. Es macht wenig Sinn auf eine direkte Steuerbarkeit zu verzichten, denn unter stabilen Umweltverhältnissen funktionieren diese linearen Gebilde auch erstaunlich gut.

Es erklärt sich quasi von selbst, dass diese Organisationsform auch heute noch stark verbreitet und vorherrschend ist.

Sicherlich sind noch annähernd 85% aller Betriebe hierarchisch organisiert, auch wenn allerorts von modern flexiblen Netzwerken und Teamstrukturen gesprochen wird.

Vielleicht sind lineare Gebilde inzwischen flacher geworden, aber von einer Abkehr zu sprechen ist nur „heiße Luft“ in leeren Kesseln, da sich die Mehrheit der Betriebe an den absoluten Zielvorgaben eines „Reverse Engineering“ und dessen Controlling orientiert.

Die Ausgangslage der kausalen Logik ist dann auch die Ursache dafür, dass sich gute Perspektiven schlagartig verändern können, falls sich Bedingungen im Umfeld als extrem wechselhaft erweisen.

Instabile Umwelten machen die Koordination vorgefasster Resultate zur Herkulesaufgabe, da sie die Etablierung von Gleichgewichten einer Struktur extrem erschweren. Die fehlende Balance im Gefüge kann nicht nur die Erwirtschaftung von Resultaten, sondern ganze Organisationen gefährden.

Dieser Sachverhalt lässt sich auch problemlos auf Gesellschaften übertragen, was französische Aristokraten z.B. während der Revolution schmerzvoll „erleben“ durften.

Ein potenzieller Verlust durch mangelnde Balance betrifft natürlich auch Könige oder Investoren, weshalb bereits die Eventualität eines Aderlasses des Eigennutzens zum verstärkten Nachdenken anregen sollte. Wer sägt schon den Ast ab, auf dem er glänzend sitzt?

Eine spannende Situation, denn unter Komplexität verliert die alte Ideologie einer Korrelation von Machterhalt und Verzinsung (Abschöpfung) ihre Gültigkeit.

Die berechtigte Frage dürfte sein, was getan werden sollte, um der Guillotine am Ende der Straße zu entgehen? Scheinbar benötigt man Strukturen, die eine gewisse Souveränität im Umgang mit Anpassung besitzen.

Im nächsten Kapitel geht es u.a. darum, weshalb sich Integration und Reduktionismus diametral gegenüberstehen und warum "Management 2.0" ein Sammelbecken reduktionistischer Theorien sein kann. Zum Weiterlesen klicken Sie bitte folgenden Link zu Kapitel Zwei.

Zu Teil 2



Text by Anton Seidl - © ajv Bintelligence - IHR Experte für integrales Management und fraktale Organisationsentwicklung



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