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Es ist tatsächlich nicht ungewöhnlich, dass ich von Dritten nach der Provenienz meines Ansatzes in Sachen TOPOLOGY befragt werde.

„Wie kommt man denn auf so ein komisches Thema“, lautet der oft zu vernehmende O-Ton über einen Ausdruck oder Sachverhalt, der Anordnungen von oder in Räumlichkeiten zu beschreiben vermag?

Warum auf Meta-Strukturen setzen ?

Meist lautet meine Antwort dann, „das Thema findet einen und nicht umgekehrt, obwohl es sich - buchstäblich - auf dem Präsentierteller des alltäglichen Lebens befindet. Mein Ratschlag: Augen auf, Zusammenhänge, deren Abhängigkeiten begreifen und die richtigen Schlüsse ziehen“.

Meine Begegnung mit der Materie dürfte ein purer Zufall von „kausaler Parität“ gewesen sein, der mit der Erstellung meiner Diplomarbeit und einem Engagement abhängiger Beschäftigung in Mexiko einherging.

Einerseits lieferte mir die Recherche zu dem „2. St. Galler Management-Konzept“ von Kurt Bleicher ein gewisses Hintergrundwissen über integrales Management und dessen Verzweigungen zu systemtheoretischen und kybernetischen Grundlagen.

Andererseits hinterließ mir mein spanischer Vorgänger in Mexiko eine äußerst unselbständige Organisationsform (mit ca. 70 Mitarbeitern), die zwar alle gängigen Arten an physischen Abteilungen (Produktion, Lager, Einkauf, Verkauf, Marketing, Personal, Rechnungswesen, IT, etc.) aufweisen konnte und dennoch von einem sehr eigenartigen „Organigramm“ geprägt war.



Dabei handelte es sich um ein eher schlampig gezeichnetes Dokument in den Archiven des vorangegangenen Geschäftsführers, welches einem sonderbaren „Sternenmuster“ mit den Namen aller Beteiligten und zentraler Verantwortung entsprach; es glich einer Struktur, wie man sie eigentlich auch von antiquierten Rechnernetzwerken her kannte.



Ich empfand eine gewisse Kuriosität an diesem Bildnis und pinnte es sogar, im Gegenüber meines Schreibtisches, an die Wand, zumal die Auswirkungen der Zeichnung zunehmend spürbar wurden. Jede (!) Entscheidung im Betrieb bedurfte meiner „Hands-On“-Zustimmung; die Mitarbeiter (übrigens auch die Leitenden) waren lediglich die Domestiken einer gewissen Herrschaftsform; from Spain with love und Hernán Cortés lässt grüßen.



Anfänglich war mir das egal. Da ich aus einer gänzlich anderen Branche „zuwanderte“, war der „Zentraleffekt“ sogar positiv für die anfängliche Einarbeitung, dennoch gestaltete sich dieser - mit dem zeitlichen Verlauf - zu einer unproportionalen Belastung.

Wenn man sich permanent mit taktischen Dingen beschäftigt, „verwelkt“ währenddessen (wenn auch langsam) die strategische Komponente einer tatsächlichen Führungsaufgabe.

Nach ca. 3 Monaten hatte ich definitiv genug von der Situation, mein Ansinnen war eine zügige Restrukturierung der Gegebenheiten, allerdings ohne den beträchtlichen Aufwand an Zeit und Ressourcen, der zudem für Friktionen innerhalb der Belegschaft sorgen könnte. Die berechtigte Frage war: Wie macht man so etwas?

Zugegeben, es war eine Art von unglaubwürdigem Staunen in mir, dass eine gewöhnlich triviale Organisationsform - mit allerlei unterschiedlichen Abteilungen und trotz ihrer Physis -, nur zu einer solch monolithisch und gleichgeschalteten Ausprägung an Feedback in der Lage war. Ein solches Prinzip war mir in der Vergangenheit nur bei lateinamerikanischen Großgrundbesitzern aufgefallen.



Die beinahe täglich subtile Betrachtung der „Zeichnung“ meines Vorgängers verhalf irgendwann zu einem „Aha-Effekt“. Mir wurde zunehmend klar, dass dieses eigenartige Bildnis gar kein „Organigramm“ sein konnte. Die Darstellung verkörperte vielmehr einen „Blueprint“ an koordinativen Zusammenhängen, der aller Stränge an Kommunikation in dem Betrieb abbildete.

Da der physisch fassbare Aufbau des Unternehmens - eindeutig - in Abteilungen untergliedert war, konnte der „Stern“ nur eine übergeordnete Funktion besitzen, der ein „META-Konstrukt“ an Relationen repräsentiert, die letztendlich auch Abhängigkeiten definieren und Verantwortung implizieren.



Die Heureka-Aussage der Zeichnung war klar: Das Ding stellte eine Form von Nervensystem des Betriebes dar, wobei Eingriffe in die Kommunikationsstränge der META-Struktur, sowohl das Verhalten und auch die Kultur beeinflussen können.

Für einen etwaigen Fatalismus gab es sowieso keinen Grund, zumal die transzendente Organisationsform weder „vom Himmel gefallen noch gottgegeben war“, sondern lediglich von dem Vorgänger erdacht und auch so umgesetzt wurde. Was konstruiert wurde, kann auch dekonstruiert werden.

Die Anordnung an Verbindungen prägen den Fluss an Information und sorgen für Agilität oder Agonie im Gebilde und definieren nebenbei auch dessen Kultur. Gemäß dieser „Insights“, mussten zum „Durchdrücken“ an taktischer Verantwortung, nur die „topologischen“ Abhängigkeiten im Geflecht neu sortiert werden.



Gedacht und getan: Bei dieser wahrlich rudimentären Maßnahme habe ich lediglich Anordnungen (sog. Ordnungsparameter) getroffen, um die Ansprechpartner einer neuen Vernetzung, kommunikativer Natur, zu unterziehen und dabei auf den komplementären - den sich ergänzenden - Charakter im Arbeitsfluss der Mitarbeiter geachtet. Man beginnt mit einigen Wenigen, erklärt und begründet den Sachverhalt und „hangelt“ sich dann regelrecht - Stück für Stück - weiter nach vorne.

Im Ergebnis gab es - nach ca. 4 Monaten - viele cross-funktionale Verbindungen an Abhängigkeiten, die zu einem veritablen „Entanglement“ (einer Art an Verschränkung) im Firmengeflecht führten, ohne das hierzu eine physische Veränderung der materiellen Organisationsstruktur von Nöten war.

Das zuvor so unerlässliche „Hands-On“ erübrigte sich, weshalb der „Laden“ - auch ohne mein tägliches Beisein und Zutun - zu einer sehr selbständigen Bewältigung seiner (wohlgemerkt) taktischen Aufgaben (!!) in der Lage war.



Die unumstößliche Erkenntnis war, dass sich alle Unternehmen nur anhand simpler Vernetzungsbedingungen der META-Struktur und „on-the-fly“ trimmen lassen, was 1. erstaunlich positive Auswirkungen auf die inhärente Kultur hat, und 2. eine zeit- und ressourcenintensive Reorganisation obsolet macht.

Ein bisschen später habe ich dann auch realisiert, dass durch diese Praxis, die gemeine Grunddatenbeschleunigung im Betrieb potenziert werden konnte. Das anfänglich zerbrechlich anmutende Konstrukt, konnte - taktisch betrachtet - alleine laufen und sprühte regelrecht vor Innovation.

Man kann dieses Prinzip der Vernetzungsstrukturen auch noch wesentlich anspruchsvoller und raffinierter gestalten, als ich dies - zu meiner Zeit in Mexiko - getan habe.



Dabei handelt es sich dann um ein analytisches Mapping, dass alle kommunikativen Verbindungen eines Unternehmens erfasst, wobei die Polygone zum „Plotten“ komplexer Zusammenhänge einer kollektiven Interaktivität dienen.

Anhand der diagnostizierten Abhängigkeiten lässt sich z.B. die Durchlässigkeit“ der Pfade durch das Firmengeflecht bemessen. Man erkennt Autobahnen, Einbahnstraßen oder Sackgassen, weshalb man gesamtstrukturelle Widerstände und taktische Dysfunktionen (z.B. Flaschenhälse der Überlastungen) nicht nur konkret identifizieren, sondern auch antizipieren kann.



Es erscheint offensichtlich: Wenn man etwas koordinieren möchte, sollte vorher darüber gesprochen werden. Falls die Kommunikation bereits im Vorfeld belastet ist, bzw. eine nur verminderte Durchlässigkeit an Information verspricht, so wird sich dieses Defizit in den Handlungen erneut manifestieren.

Eine derartige Form der Soziometrie befähigt dann zur Einschätzung und Trimmung organisatorischer Makel.

Selbstverständlich können Sie meine persönlichen Erfahrungen in der Praxis auch anzweifeln, wenn Sie weiterhin der „Old School“ folgen und erhebliche Zeit und Ressourcen vergeuden wollen.

Herzlichst, Anton Seidl - ajv Bintelligence