Herzlich Willkommen bei dem Interview (Teil 1) der ajv Bintelligence mit Herrn Anton Seidl

Teil I von III

Seidl: Ich denke, dass eigentlich alle Menschen native Manager sind. Wir meistern unsere Leben, indem wir Anpassung oder Einflussnahme gegenüber der Umwelt betreiben.

Dieser Antrieb der Kunst von Entwicklung und Überleben dürfte genetischer Natur sein und in keiner direkten Abhängigkeit zu Ausbildung und Expertise stehen. Das dürfte dann auch für mich gelten ;o))

Erstaunlicherweise werden diese natürlichen Managementpotenziale der Menschen in den meisten Unternehmen unterdrückt und verschwendet.

Mein Engagement besteht nun darin, eine pragmatische Aufklärungsarbeit über den Nutzen dieser Potenziale zu leisten, indem man Management nicht reduktionistisch, sondern interdisziplinär und integrativ begreift.

Erkenntnisobjekt sind in diesem Fall elementare Funktionsmechanismen von natürlichen Systemen, wobei Organisationen als „Superorganismen“ betrachtet werden.

Man könnte dieses Ansinnen auch als Bionik oder Replionik sozialer Strukturen bezeichnen.

Unternehmen werden dabei nicht als künstliche Artefakte vom „Reißbrett“, sondern als nicht prädefinierbare Netzwerke angesehen.

Der Unterschied beider Konzepte wird erkennbar, wenn man das auslösende Moment von Aktivität oder Bewegung dieser Systeme in Augenschein nimmt:

Wird dieser Antrieb durch Druck, wie bei Verbrennungsmotoren, oder mittels einer Sogwirkung, ähnlich zu Wirbeln, initialisiert?

Für das Management ist der Auslöser von Dynamik deshalb von Interesse, weil er die Form von Rückkopplung und Initiative im System bestimmt und somit taktische Optionen definiert.

Die Ausprägung veranschaulicht, ob die Elemente in einem System vermehrt Proaktivität oder Reaktivität aufweisen, was zugleich der Gradmesser für taktische Selbst- oder Fremdorganisation ist.

Ich bin also ein Erkenntnisverstärker für taktische Optionen, eine Art „Allgemeinarzt“ für Strukturen.

Wenn ich darüber nachdenke, so war mein unbewusstes Interesse an „Management“ wahrscheinlich bereits zu Jugendzeiten vorhanden, als ich noch Fußball auf Vereinsebene gespielt habe.

Seidl: Nun, Fußball ist ein tolles Spiel mit relativ einfachen Regeln, das wirklich jeder spielen kann.

Der Spaß am Spiel steht im Vordergrund. Diese Freude ist „ansteckend“, fördert die Interaktion und wirkt als ein sozialer „Türöffner“, der alle Grenzen „spielend“ überwindet.

Der Fußball ist ein Mittel zur Kommunikation, der eine Meta-Ebene der Verständigung öffnen kann.

Für mich war es stets spannend zu sehen, wie man die unterschiedlichsten Charaktere dazu bringt, ohne Rücksicht auf soziale Herkunft, eine gemeinsame Sache zu verfolgen.

Bemerkenswert ist, dass man Fußball eigentlich für sich selbst spielt, obwohl es sich um eine Mannschaftssportart handelt. Das Elf-Freunde-Prinzip ist lediglich ein Mythos!

Als Kind möchte man sich bewegen, gegen den Ball treten, dabei den „Wettkampf“ mit anderen suchen und den Spaß am eigenen Spiel finden. Dies dürfte sich auch im Erwachsenenalter nicht ändern, egal ob man nun Freizeitfußballer oder Profi ist.

Ganz unvermutet basiert der Mannschaftssport auf Egoismen.

Von „prägendem“ Interesse könnte die Frage sein, die ich mir tatsächlich öfters gestellt habe: Was sind die Mechanismen, die aus einer Horde von 20-25 Individualisten eine „schlagkräftige“ Truppe hervorbringen?

Was sind die Beweggründe für eine integrative Identifikation?

Liegt es am Trainer, der Strategie, der Taktik, den Mitspielern oder gar an einem selbst?

Zu meiner Fußballerzeit konnte ich dieses „Enigma“ nicht entschlüsseln. Ich wusste nichts über Systemtheorie oder Kybernetik und sicherlich hätte mich das Thema damals auch überhaupt nicht interessiert.

Während der Arbeit an meiner Diplomarbeit zum St. Galler Management-Konzept bin ich dann eher zufällig über die Systemtheorie „gestolpert“. Dieses Wissen schuf eine Verbindung zu den Fragen der Vergangenheit.

Im Berufsleben waren mir diese Beobachtungen aus dem Mannschaftssport stets hilfreich. Der Fußball ist ein interessantes Soziologieexperiment über Führung in Gruppen.

Seidl: Wieviel Zeit haben wir denn? Nun, aus meiner heutigen Perspektive der Erfahrung und dem Interesse an systemischen Verhaltensweisen ist der Sachverhalt weniger schwierig zu entschlüsseln.

Der Fußball ist interessant, da das Spiel viele Facetten besitzt, die eine wirklich erstaunliche Nähe zu natürlichen Systemen besitzen.

Die Komplexität des Spiels ergeht sehr simplen Regeln und die damit verbundenen Ziele unterliegen keiner absoluten Planung. Meisterschaften sind nicht planbar, da die Umstände des Fußballs einer Vielzahl von Unwägbarkeiten ausgesetzt sind.

Mit Controlling landen Sie unweigerlich in einer Sackgasse. Das Missverhältnis zwischen Erfolg und Aufwand kann sogar unglaubliche Ausmaße annehmen.

Der einfache Kausalitätszusammenhang, „Geld schießt Tore“ lässt sich nur äußerst selten verwirklichen.

Wirtschaftlich gut geführte Vereine arbeiten lediglich an einem „Puzzle“ der Schaffung von Voraussetzungen, die zu guten Ergebnissen führen können.

Man orientiert sich an den Rahmenbedingungen einer Wirkungskette „kausaler Parität“, wobei viele einzelne Ereignisse in einen gemeinsamen Kontext gebracht werden müssen, um erfolgreich zu sein.

Man könnte es als ein Management der Mittelverwendung vorhandener Ressourcen betrachten, dass durch die Koordination von interner Vielfalt realisiert wird.

Es dreht sich buchstäblich alles um Verhältnisse, die einen Bezug zueinander aufweisen. Ziele besitzen eine Relativität (z.B. Platz 1 – 5) gegenüber der Konkurrenz und positive Torverhältnisse sind entscheidend für Meisterschaften.

Voraussetzung bedeutet hierbei, dass die Teams zu einem funktionellen Gleichgewicht zwischen Angriff, Mittelfeld und Verteidigung finden müssen.

Diese Balance des „Verschiebens“ ist maßgeblich.

Auch Stürmer oder Mittelfeldspieler müssen Verteidigungsarbeit leisten, falls Überlastungen im Abwehrbereich vermieden werden sollen. Funktion und Balance einer Truppe sind das definitive Primat für eine gute Saison, weshalb eine gute Kaderplanung (Trainer, Spieler, etc.) wichtig ist.

Das Gebot einer pragmatischen Balance erfordert flexible Spielertypen, die auf verschiedenen Positionen eingesetzt werden können.

Job Enrichment, Job Enlargement, Job Rotation und Redundanz sind - zumindest - im Fußball ganz gewöhnliche Dinge.

Im Endeffekt sollen sich Mannschaften wie Netze verhalten können, die sich – je nach situativem Bedarf - ausdehnen oder zusammenziehen. Dies kann allerdings nur gelingen, falls die Spieler zu Selbstinitiative und Verantwortung in der Lage sind.

Eine solche Befähigung der Spieler ist die elementare Führungsaufgabe des Trainers.

Dessen Vorstellungen über den Spielstil sollten hohe Bindungsenergien von Synergie freisetzen, einen Freiraum der Interpretation belassen und gegenseitige Abhängigkeiten evozieren.

Zu dem Kalkül der Coaches gehört es, eine Überzeugungsarbeit ihrer Ideen zu leisten, indem Einzelgespräche geführt und auch individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden.

Gute Trainer sorgen für einen Überlagerungszustand von Nutzen, da die Wirksamkeit eines Teams mit der Verwirklichung von Individualinteressen korreliert. Denken Sie daran, dass der Teamsport auf Egoismen basiert.

Insofern sollten Coaches aufmerksame Zuhörer sein und sich nicht gegenüber den Ideen einzelner Spieler oder der Mannschaft verschließen.

Erfolgreiche Trainer sind deshalb meist wahre Vernetzungskünstler und „Trader“ von Ideen, indem sie Bedürfnisschnittmengen bündeln und im strategischen Kontext ihrer Spielidee an die Gruppe „verkaufen“.

Der individuelle Spaß aller Spieler am Spiel sollte stets „gepflegt“ werden, denn erfolgreiche Teams müssen eine gewisse Spielfreude ausstrahlen.

Dieser „Flow“ ist das Ergebnis einer kollektiven Sogwirkung und erhöht die Anzahl taktischer Optionen.

Ein reduktionistischer Antrieb von Druck ist dazu nicht in der Lage.

Die Kunst des Netzwerkens ist es, als Mentor auf das Kollektiv einzugehen, wobei Erfahrung und Empathie von Vorteil sind. Erfahrung und Empathie vermitteln Vertrauen und Vertrauen stärkt das individuelle Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gruppe.

Der Mentor entwickelt Perspektiven der Handlungsspielräume, definiert Vernetzungen, ist eine beratende Instanz über die Sinnhaftigkeit bestehender Vorgaben und bei der Entwicklung neuer Ideen.

Ich denke, dies trifft für Kreisliga und Champions League gleichermaßen zu:

Die Guten gewinnen Trophäen und die Schlechten steigen ab.

Fußball ist eine Verständnisgrundlage für Unternehmen.

Seidl: Eine gute Frage, zumal der Begriff „Management“ mittlerweile eine gewisse Polyvalenz besitzt.

Allgemein gilt Management als die leitende Tätigkeit von Planung, Koordination und Kontrolle. Für die Art der Umsetzung und Wahl der Mittel ist die Perspektive der Kapitalgeber und beauftragten Manager maßgeblich.

Dabei geht es um eine generelle Differenzierung zwischen kurzfristigem Erfolg oder langfristigem Erhalt, was entweder zu einer Ausbeutung oder nachhaltigen Konservierung von Ressourcen führt.

Was die kontemporäre Perspektive von Lehre und Literatur betrifft, so beruht diese derzeit noch auf einem Pfad der generellen Optimierung durch operatives „Tooling“.

Effizienzmaximierung hat eine betriebswirtschaftliche Berechtigung, aber die Fokussierung impliziert verstärkte Normierung und Kontrolle, weshalb die Kommunikation hauptsächlich durch „positives“ Feedback getragen wird.

Den „Gipfelsturm des K2“ wird meist von zwei sublimen Probleme begleitet, die in Form von Kapazitätsgrenzen der Euler‘schen Zahl (2,71828) und Anpassungsproblemen auftreten, falls sich vermehrt wechselnde Umwelteinflüsse ergeben.

Die Folgen sind generelle Überlastungen der Ressourcen aller Ebenen und ein gesellschaftlicher Kontext der Unternehmen verliert an Bedeutung.

Die „Stellschraubenpolitik“ der Optimierung ist kein universell wirksamer Managementansatz, da Erfolg nur auf Ressourcenausbeutung und Kompromittierung der vorhandenen Struktur beruht.

Meine Auffassung von Management dagegen entspricht derjenigen eines „Artenschützers“, d.h. eine konservative Verantwortung für den dauerhaften Erhalt einer vorhandenen Struktur.

Diese Perspektive ist integrativ und holistisch, wobei die Wichtigkeit eines Managers paradoxerweise darin besteht, (mit der Zeit) unwichtig zu werden.

Der ultimative „Ritterschlag“ dürfte die Schaffung eines taktisch emanzipierten Gebildes sein.

Was ist nun richtig oder falsch, gut oder schlecht? Diese Frage lässt sich nur vor dem Hintergrund der jeweiligen Ziele beantworten.

Wenn man allerdings einen universell wirksamen Ansatz des Managements verfolgen möchte, dann bieten sich die lebensfähigen Systeme der Natur als Erkenntnisobjekt an. Letztendlich blickt man hier auf einen Erfahrungsschatz von ca. 3,5 Milliarden Jahren zurück.

Diese polyzentral organisierten Netzwerke sind wahre Meister in einer nachhaltigen Kombination von Effektivität und Effizienz, indem sie positives und negatives Feedback situativ elegant koordinieren.

Die Struktur wird hierbei zur Strategie einer positiven Selektion im darwinschen Sinne; „Structure becomes Strategy“.

Darüber lässt sich nun wunderbar philosophieren, aber der Output wird immer das Maß aller Dinge sein; „it‘s an Output driven World“.

Falls der Output den Input einer Organisation übersteigt, war das Management der Geschäftsführung erfolgreich, egal welcher Art Doktrin man nun gefolgt ist; Punkt.

Erfolg kennt keine Kritik. Quantitativ messbare Leistungen sind maßgeblich und keine ethischen Überlegungen.

Erfolgreiche Unternehmen sind der Beweis, dass traditionelle Organisationsmethoden noch relativ gut funktionieren, da die Mehrzahl der Unternehmen diesen Standards des 20. Jahrhunderts noch folgt.

Die Frage ist, wie lange diese Gebilde noch erfolgreich sein werden, da der selektive Druck im Umfeld der Organisationen immer stärker wird. Unter dem Einfluss von Komplexität unterliegt die Wertschöpfung erheblichen Veränderungen.

Denken Sie hierbei nur an „Big Data“, 3D-Druck, die exponentielle Vernetzung durch das „Internet der Dinge“ (IoT) oder die daraus abzuleitende Entwicklung von künstlicher Intelligenz (AI).

Der essenzielle Nachteil linearerer Strukturen ist deren immense Rigidität (Starre) und Trägheit. Die relative Entfernung der Entscheidungsträger zur Operative spielt eine große Rolle, denn sie erschwert die Interpretation von Komplexität.

Die Unübersichtlichkeit „blinder Flecken“ kann zu fatalen Fehlentscheidungen führen.

Diese Modelle trennen „Denkende“ und „Handelnde“ voneinander, obwohl die Zunahme von Komplexität eine Integration von Operator und Operand erfordern.

Schon Ross Ashby (Autor des Werkes „Einführung in die Kybernetik“) bemerkte Mitte der 50er Jahre, dass sich Komplexität nur durch die Anhebung von Komplexität eingrenzen ließe.

Meines Erachtens benötigen anpassungsfähige Strukturen daher keine Reduktion, sondern eine Zunahme intrinsischer Komplexität, indem sich deren Mitarbeiter zu taktischen Intrapreneuren entwickeln.

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