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der smarte „Fail-Safe“-Pfad zu effektiven Strukturen

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Die „digitale Transformation“ ist ein veritabler Beschleuniger von Effizienz und Komplexität. Muss man sie deshalb auch als Bedrohung erachten?

 

Unglaublich aber wahr: Die hierzu adäquate Organisationsform kann Ihnen sogar ein Anthropologe benennen.

 

 

 

Es gibt eigentlich nur drei simple Dinge zu beachten, falls man ein Unternehmen erfolgreich führen und zukunftsfest gestalten möchte.

 

Dabei handelt es sich um die Resilienz von Wirksamkeit im Zusammenhang von Produktivität. Peter Drucker hätte hierzu wohl gesagt, „die richtigen Dinge richtig machen und dafür sorgen, dass es auch so bleibt“.

 

Was so einfach klingt repräsentiert den Gral des Managements, falls Entscheidungen über die Wirksamkeit von Strukturen getroffen werden müssen, die sich unter dem Einfluss einer massiven Komplexität befinden.

 

Wie also generiert man ein verlässliches Output/Input-Ratio von >= 1?

 

Es mag verwundern, aber die Multidimensionalität von Ereignissen lässt sich nicht mit qualitativen Methoden interpretieren. Hierzu muss man das Spielfeld der Pragmatik betreten, um wenigstens eine Chance von 50:50 zu bekommen:

 

Es gilt die banale Unterscheidung zwischen wirksam oder unwirksam!

 

 
Mit dem traditionell gepflegten Reduktionismus von Analyse und Synthese lässt sich keine Emergenz von Vielfalt erschließen. Es gilt: „Fasten your Seatbelts“, bevor Sie das „Ding“ vollends an die Wand fahren.

Anders ausgedrückt: Mathematisch betrachtet, wird in einem solchen Fall keine Ableitung (der Reduktion), sondern eine Integration (von Vielfalt) benötigt, welche die Potenz der Funktion erhöht. Diese Analogie der Stammfunktion trifft den Sachverhalt übrigens erstaunlich gut.

 

Ganz im Sinne der kybernetischen Erkenntnisse von Ross Ashby, sollte stets auf eine erforderliche Vielfalt (Requisite Variety) geachtet werden, da externe Komplexität nur mittels der Zunahme an betriebsinterner Komplexität absorbiert werden kann. Was also sollte getan werden?

 

Falls interne Diversität also das Ziel ist, muss man sich von absolut geprägter Planung, Koordination und Kontrolle verabschieden, da dieses Prinzip der Deduktion zwangsläufig in linearen Vertikalstrukturen und deren Limitationen von Zentralität mündet.

 

Die (R)evolution besteht nun paradoxerweise darin, Dinge radikal zu versimplifizieren, indem einfache Regeln, relative Ziele und schnittstellenbasierte Strukturen (sog. Netzwerke) zum Einsatz kommen, die Vielfalt und deren Interaktion freisetzen.

 

In einer solchen Umgebung gilt die Maxime einer generellen Funktionstüchtigkeit der Struktur selbst mittels Balance. Der simple Pragmatismus interner Gleichgewichte dient dem Bestand und der Entwicklung, indem Überlastungen und die daraus hervorgehenden Anpassungsprobleme stets vermieden werden.

 

Dieser Selbstbezug auf Gleichgewichte fördert eine Selbstähnlichkeit im Aufbau, die einen fraktalen Charakter der Struktur herausbildet: Das Objekt besteht letztendlich aus vielen verkleinerten Kopien seiner selbst.

 

Der Pragmatismus einer „First-Things-First“-Prämisse führt zu einer Integration und Polyzentralität im Gebilde. Dabei wird eine taktische Verantwortung und Entscheidung an die Basis der Operative verortet, wo auch die gemeine Geschäftigkeit stattfindet.

 

Übrigens sind Fraktale keine Seltenheit. In der Bundesrepublik Deutschland wird diese dezentrale Architektur auch als Föderalismus bezeichnet.

 

Den Wenigsten ist dabei bekannt, dass föderalistische Gebilde bereits vor 2,5 Millionen Jahren „en Vogue“ waren und den frühzeitlichen Nomadengruppen der afrikanischen Savanne Bestand und Entwicklung sicherten.

 

Natürliches Management verhindert ein unnötiges „Kopfzerbrechen“, da es auf einem Pragmatismus der Balance beruht. Die Kung-San Stämme der Kalahari Wüste oder die Yanomani-Indianer Amazoniens folgen selbst heute noch diesem Prinzip.

 

Einfache Regeln, die für eine Überlagerung von Interessen der Gruppenmitglieder sorgen und Abhängigkeiten schaffen, wobei situative Führer nach exogenen Faktoren und deren Kompetenz auserwählt werden. That’s it!

 

Die kontemporäre Sachbuchliteratur „verkauft“ diese „Refreshment“ mittels Integration nun gerne, als „modernes Management“, dem „flache“ Hierarchien, Teamstrukturen und bewegliche Führung erwachsen.

 

Wesentlich einfacher wäre es dagegen einen Anthropologen zu befragen.

 

Falls Sie Interesse an alternativen Formen der Unternehmensführung haben, ist „ajv Bintelligence“ ein ausgezeichneter Ansprechpartner.

Unser topologischer „Disrupt Bureaucracy“-Ansatz der fraktalen Organisationsentwicklung kann auch für Ihr Unternehmen von entscheidender Bedeutung sein.

Herzlichst, Anton Seidl

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